Лидерство как фактор эффективного управления

  ^ Лидер как пример. В некоторых типах групп лидер может служить моделью поведения для остальных членов группы, то есть обеспечивает их наглядным указанием того, кем они должны быть и что они должны делать.

^ Лидер как символ группы. Группы с высокой степенью сплоченности стремятся не только к внутренним, но и внешним отличиям от остальных индивидуумов.

Члены таких групп прибегают  к различным знакам отличия в  одежде и поведении (например, члены  масонских лож, политических партий, клубов и т.д.). Лидеры, являясь ядром  таких групп, начинают выполнять  функцию символов: их имена присваивают  всему движению (и косвенно его  участникам), в частно - промышленном мире владельцы фирм сами осуществляют такую символизацию, рассматривая свое дело как продолжение своей личности, религиозные течения и секты продолжают носить имена своих основателей, весьма продолжительное время и т.д. 
     ^ Лидер как фактор, отменяющий индивидуальную ответственность. Нередко лидер играет важную роль для членов группы в освобождении их от ответственности за личные решения и действия, которой они хотели бы избежать. Любимые выражения лидера — «все претензии — ко мне», «действуйте моим именем», «передайте, что я приказал» относятся именно к этой функции. Таким образом, в ответ на преданность последователя лидер берет на себя труд принимать за него решения. Причем последователи довольно охотно передают свою свободу лидерам (Фромм назвал это явление «бегством от свободы»). ^Лидер как «отец». Многочисленные функции лидера получают интеграцию во всеобъемлющей роли «отца» для членов группы. Истинный лидер - это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности. Если лидер в некоторых отношениях не соответствует идеалам последователей, они могут его мысленно «переделать» на свой манер.

^ Лидер как «козел отпущения». Насколько лидер может быть объектом положительных чувств в случае достижения группой поставленных целей, настолько же он может служить мишенью для агрессии со стороны членов группы в случае неудачи. Когда группа находится в состоянии фрустрации, лидер может оказаться тем замещающим объектом, на который «без разбору все шишки валятся».

Перечисленные функции лидеров  имеют неодинаковое значение к различным  типам групп. Поэтому трудно выделить среди названных ролей лидера главные и второстепенные; их значение колеблется в зависимости от внутренних и внешних факторов, всего того, что мы называем жизнью коллектива. Лидер должен восприниматься как «один из нас». Изучение деловых биографий преуспевающих лидеров показывает, что лидер имеет определенные общие характеристики с членами группы. Поэтому он воспринимается как «одни из нас», а не «пришелец». Идентификация самих себя с пришельцем была бы для группы крайне затруднительна. 
Лидер должен восприниматься как «подобный большинству из нас». Ему мало быть настоящим членом группы, он должен восприниматься как в особой степени воплощающий в себе нормы и ценности, имеющие наибольшее значение для группы. В целом вопрос о влиянии лидера очень интересен и важен, но пока еще полностью не выяснен. Возможно для того, чтобы оставаться лидером, он должен принимать, или делать вид, что принимает традиции, нормы и цели группы и помогать группе в достижении целей. ^ Лидер должен восприниматься как «лучший из нас». Принять основные нормы и ценности группы еще недостаточно, чтобы стать лидером.

Нужно быть не только как  «большинство из нас», но и, как это  ни парадоксально, «лучшим из нас», поскольку лишь представляясь выдающейся личностью, он может служить примером для группы и символизировать  «отца».

Быть «лучшим» необходимо также для того, чтобы осуществлять эффективное управление и кооперирование работы группы, то эти задачи или  не будут выполнены, или будут  выполнены крайне посредственно. Но хотя лидер и должен быть «лучшим из нас», он не должен быть и намного лучше. Он не должен быть и намного умнее.

Во-первых, слишком умный  не воспринимается как «один из нас». Во-вторых, его интересы тогда могут  быть далеки от проблемы группы, он не будет достаточно мотивирован для  того, чтобы помогать группе.

В-третьих, могут возникнуть проблемы коммуникабельности ввиду  большого различия в интеллекте. И, наконец, есть основания полагать, что  очень умный лидер предпримет нововведения, к принятию которых  группа не готова, поскольку они  противоречат установившейся групповой  идеологии; в этом случае лидер не будет и как «большинство из нас». 
^ Лидер должен оправдывать ожидания последователей. У членов группы может быть общее установившееся мнение относительно того, как должен вести себя лидер и какие функции он должен выполнять. И они будут выбирать и удерживать только таких лидеров, которые соответствуют их ожиданиям. Две функции лидера, - устранение индивидуальной ответственности и символизация отца - предполагают, что в лидеры будет выбран тот, кто способен удовлетворить такие потребности индивида, как потребность на кого-то положиться, с кем-то сродниться и т.д. 
Таким образом, личность выбираемого лидера частично зависит от личностных свойств последователей.

Примеры выдающихся лидеров

Типичным лидером –  реформатором харизматического типа был  Мартин Лютер Кинг, посвятивший всю  свою жизнь борьбе за гражданские  права чернокожего населения  Америки.

Одним из лидеров – реформаторов индустрии гостеприимства является Херб Келлехер, президент авиакомпании Southwest Airlines. Он сумел поставить перед компанией такие цели и так организовать деятельность своих последователей, что сейчас Southwest Airlines занимает совершенно уникальное положение среди всех авиакомпаний страны и мира.

1.3 Требования, предъявляемые к лидерам

Требования, предъявляемые  к лидерам в индустрии гостеприимства очень широки, в том числе со стороны владельцев заведений, корпоративных  офисов, гостей, служащих, агентств, занимающихся регулирующей деятельностью, и конкурентов. Отвечая на многие запросы, лидер  должен сбалансировать две дополнительные силы: энергию, которую необходимо затратить  на достижение определённых результатов, и энергию – на совершенствование  взаимоотношений.

Учёные, занимающиеся прикладными  социальными науками, подобные Питеру Друкеру, отраслевые лидеры, например Билл Мариотт, и известные общественные деятели, обладают общими качествами, из которых в первую очередь следует выделить следующие:

1. Высокая степень ответственности.
2. Способность мыслить стратегически
3. Ориентация на будущее.
4. Вера в ряд фундаментальных принципов, на которых строится человеческое поведение.
5. Явно выраженные взаимоотношения, которые эти люди не пытаются скрывать.
6. Политическая прозорливость.
7. Способность использовать мощь как для обеспечения эффективности, так и для улучшения положения дел в организации.Лидеры могут отличаться по тем ценностям, которые они разделяют, стилям управления и приоритетам. Питер Друкер, учёный, во многом изменивший суть менеджмента, автор и консультант, в течение многих лет обсуждал с сотнями лидеров их роли, цели и показатели работы. Эти обсуждения он проводил с лидерами и крупных, и небольших организаций, тех, которые стремятся к получению прибыли, и добровольческих.

Интересно отметить, что  по словам Друкера, «все лидеры, с которыми я работал или, чью работу я  наблюдал со стороны, понимали следующее».

1. Единственным определением лидера может быть следующее: это человек, за кем следуют другие. Некоторые люди мыслители. Другие – проповедники. Эти роли очень важны и крайне необходимы. Но без последователей лидеров быть не может.
2. Эффективно действующий лидер это не тот человек, которого любят или которым восхищаются, а скорее тот, чьи последователи делают правильные вещи. Характеристикой лидерства является не популярность,  а результаты.
3. У лидеров всегда обострённое виденье, чувство перспективы. Лидеры показывают пример.
4. Лидерство не связано с рангами, привилегиями, титулами и деньгами. Здесь главное- ответственность.
5. Они спрашивают: « Что я могу и должен сделать, чтобы добиться требуемого положения дел?». Это означает, что необходимо что-то сделать, что соответствует сильным сторонам лидера и тому, в чем он наиболее силен.
6. Они очень толерантно относятся к разнообразию людей и не стараются, чтобы остальные были похожи на них. Поэтому лишь в самых крайних случаях они могут спросить себя: « Нравится ли мне или не нравится этот человек?» Но они становятся жесткими и не преклонными, когда речь заходит о показателях работы, стандартах и ценностях подчиненных.
7. Они не боятся сильных качеств, имеющихся у подчиненных. Более того, они гордятся ими.

1.4 Эффективно действующие лидеры

Друкер добавляет, что, несмотря на огромное разнообразие индивидуальностей, стилей, способностей и интересов, эффективно действующие лидеры имеют много общего.

1. Они не начинают с вопроса: «Что я хочу?», а начинают с другого – «Что нужно сделать?».
2. Затем они спрашивают: «Что я могу и должен сделать, чтобы добиться требуемого положения дел?». Это означает, что необходимо что-то сделать, что соответствует сильным сторонам лидера и тому, в чём он наиболее силён.
3. Они постоянно спрашивают: «Каковы миссия и цели организации? Что влияет на показатели работы и результаты этой организации?»
4. Они очень толерантно относятся к разнообразию людей и не стараются, чтобы остальные были похожи на них. Поэтому лишь в самых крайних случаях они могут спросить себя: «Нравится ли мне или не нравится этот человек?» Но они становятся жёсткими и непреклонными, когда речь заходит о показателях работы, стандартах и ценностях подчинённых.
5. Они не боятся сильных качеств, имеющихся у подчинённых. Более того, они гордятся ими. Лозунг Э.Карнеги, который бы он хотел видеть на своём могильном камне: «Здесь лежит человек, который привлёк к себе на службу более совершенных людей, чем он сам».
6. Так или иначе они подвергают себя так называемому зеркальному тесту, т.е. добиваются, чтобы человек, которого они видят в зеркале утром, был именно тем, каким они хотели бы его видеть, уважать и верить. Действуя так, они препятствуют проявлению самых сильных искушений лидера: делать вещи, которые популярны, вместо того, чтобы делать то, что нужно, каким бы мелким, незначительным оно не казалось.

1.5 Лидерство в индустрии гостеприимства

Лидер сфокусирован на стилях и идеях, тогда как менеджер – на методе и процессе. Лидер – вождь, и он стремится не к аккуратности и порядку, а к движению, что следует из сущностного значения самого слова «лидер».

Он стремится в первую очередь вести людей, а не управлять  ими. Лидерство начинается там, где  кончается менеджмент, где система  поощрений и наказаний, учёта  и контроля уступает место мужеству убеждений, яркой индивидуальности и новаторству. Рынок, потребители, технологии и конкуренты меняются постоянно. Истинный лидер предвидит эти изменения и корректирует свои действия под новые условия:

1. перепозиционирует товар/услуги, чтобы получить преимущество в конкурентной борьбе;
2. привлекает талантливых людей для реализации новых стратегий;
3. добывает организационные ресурсы для обеспечения реализации новых стратегий.

Если что-то и есть общее  у эффективных лидеров, так это  искусство общаться с подчинёнными. В последние годы роль генерального менеджера гостиницы существенно  изменилась: если раньше он в основном был умелым хозяином, знающим все  тонкости гостиничного дела, теперь он в первую очередь человек, который  должен удовлетворить запросы самых  разных групп. Гости, служащие, владельцы  и местное сообщество – все  они хотят не просто удовлетворения, но и удовольствия, обращаясь к услугам гостиницы. Разумеется, на первом месте гости, но при этом не стоит забывать и о цифрах, свидетельствующих о прибыли. Многие генеральные менеджеры настолько загружены встречами, отчётами и разрешением возникающих проблем, что у них едва находится время пообщаться с гостями.

Одним из исключений можно  назвать Ричарда Рилея, генерального менеджера сказочной гостиницы  Shangri-La Makati в Маниле, Филиппины. Ричард приветствует гостей каждый четверг с 5 до 7 вечера в основном холле гостиницы.

Примеры лидеров: 1. Свою трудовую биографию Ван Юрэ начала ещё в школьные годы, подрабатывая официанткой в ресторане, который держал её отец. В 1984 году, после окончания колледжа,  была назначена старшим менеджером, а после смерти отца стала руководить рестораном вместе с матерью. Ван Юрэ – имя широко известное в индустрии гостеприимства. Имеет почётные титулы и награды. 2.Изадор Шарп, основатель, президент и исполнительный директор канадской компании Four Seasons Hotels and Resorts, был выбран из длинного списка руководителей, составляющих золотой фонд канадской индустрии, и провозглашен лучшим исполнительным директором 1992 г. за выдающиеся успехи его корпорации на мировом рынке.

Всего за 30 лет он превратил  обычный отель на Джарвис-стрит в центре Торонто в штаб-квартиру престижной международной сети отелей.

По профессии архитектор, работавший в бизнесе своего отца, Изадор Шарп замыслил этот уникальный проект — сеть элегантных, гостеприимных «домов вдали от дома» для отдыхающих и командированных — и реализовал свою мечту, построив 40 фешенебельных отелей в 17 странах. Свой успех он объясняет тем, что ему удалось сплотить прекрасный коллектив единомышленников. Он занимается общественной и благотворительной деятельностью, поддерживая онкологический научный центр в память о своем сыне, умершем от этой страшной болезни.

6. Общая модель лидерства

Современные представления  о механизме осуществления лидерства  и факторах, определяющих эффективность  воздействия лидера на подчиненных, объединены в предложенной президентом  американской Академии менеджмента  М. Хитом общей модели лидерства. Ее целесообразно рассмотреть для  того, чтобы завершить обзор общих  методологических проблем исследования лидерства. Общая модель лидерства объединяет различные концепции лидерства и проясняет управленческие стратегии, которые подразумевают концепции лидерства. 
Модель увязывает ряд важных параметров. Степень лидерского влияния на индивидуальную и групповую эффективность зависит от следующих действующих сил: 1)личностные (индивидуальные) факторы; 2) организационные факторы; 3) взаимодействие (противостояние или конфликт) между индивидуальными и организационными факторами. 
Влияние лидера на подчиненных. Общая модель лидерства показывает, что силы, определяющие влияние лидера могут быть сгруппированы в три категории: индивидуальные факторы; организационные факторы; взаимодействие индивидуальных и организационных факторов.