Лидерство и стиль руководства, их влияние на эффективность работы трудового коллектива организации

      В рамках данного подхода лидер  главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

      Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

      В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о  поведении подчиненного, степень  отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

      На  описанный выше процесс определения  лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем  поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик («внутренние причины»), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

      Исследования  свидетельствуют, что руководителям  свойственно приписывать успех  в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому  рассуждают руководители в отношении  работников мужского пола.

      Данная  модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

      В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.

      Исследования  показали, что в рамках данной модели, скорее всего, происходит не воздействие  лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.

      Концепция харизматического лидерства

      Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства,  являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

      Лидеры  этого типа испытывают высокую потребность  во власти, имеют сильную потребность  в деятельности и убеждены в моральной  правоте того, во что они верят. Их вера в свою правоту передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.

      Исследования  свидетельствуют, что у харизмы  есть негативная сторона, связанная  с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и  позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к  делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

      Исследование  практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике,  религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-преобразователя или лидера реформатора

      Концепция преобразующего лидерства

      Понятие преобразующего или реформаторского  лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.

      Модель  преобразующего или реформаторского  лидерства предполагает наличие  у лидера и последователей определенного  поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

      Модель  имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, необходимо влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней». От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя [20]. 
 
 

ГЛАВА 2. Исследование влияния выраженности лидерских качеств на выбор стиля руководства организации «Салон сотовой связи» (ИП Ловаков С.С 

      2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика организации «Салон сотовой связи» (ИП Ловаков С.С)

     Исследование лидерских качеств и стилей руководства, а также их влияния на эффективность работы трудового коллектив проводилось в г. Обнинск в организации «Салон сотовой связи» (ИП Ловаков С.С.).

     Предприятие образовано 22 ноября 2000 года Ловаковым Сергеем Сергеевичем. Основной вид деятельности – розничная торговля мобильными телефонами, аксессуарами для телефонов, картами оплаты, а также подключение SIM-карт.

     Приблизительная выручка в месяц составляет 70 000 рублей. Помещение составляет 10 кв. м. За 1 кв. м ежемесячно выплачивается 1 750 рублей, т.е. аренда помещения составляет 17 500 рублей. На закупку товара примерно уходит от 10000 рублей. Зарплата менеджера составляет 350 рублей в день, следовательно, в месяц выходит примерно 7 500 рублей, если график 5/2.

     Опрос проводился среди 6 менеджеров, которые занимаются сбытом продукции, маркетингом, работой с персоналом. Средний возраст опрошенных  18-28 лет. Опрос проводился на бланковой основе. Исследованию подверглись лидерские качества и стиль руководства.

     По  методике «Лидер» (Приложение 4) была определена степень выраженности лидерских качеств. Эта методика предназначена для того, чтобы оценить способности человека быть лидером. В данной методике испытуемый отвечает на 50 вопросов, и по его ответам на эти вопросы делается вывод о том, обладает ли он персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру. Из двух предложенных вариантов ответа на каждый вопрос необходимо выбрать и отметить только один.

     Определение стиля руководства проходило по методике «Стили руководства» (Приложение 5) . Эта методика предназначена для того, чтобы определить какой стиль руководства выбрал менеджер в своей управленческой деятельности.  В данной методике испытуемый отвечает на 40 вопросов, и по его ответам на эти вопросы определяется стиль руководства [7].

1. 2.2 Обработка и анализ  результатов

     В таблице 2 представлены результаты опрошенных людей.

      Таблица 2. Результат опроса на определение степени выраженности лидерских качеств

 

     Обобщённые  результаты от опроса можно отобразить в круговой диаграмме (рис. 5).

       

Рис. 5. Степень выраженности лидерских качеств  

      Результат опроса на определение стиля руководства представлен в таблице 3.

      Таблица 3. Результат опроса на определение стиля руководства 

 

      Обобщённые  результаты опроса можно отобразить в круговой диаграмме (рис. 6). 

Рис. 6. Стили руководства 

      На  основе проведённого исследования прослеживается зависимость. Авторитарный стиль управления преобладает у тех опрошенных, у которых наиболее выражены лидерские качества. Эту зависимость можно отразить в столбчатой диаграмме (рис. 7). 

 

       Рис. 7. Взаимосвязь стиля руководств от уровня выраженности лидерских качеств. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3.  Предложения по совершенствованию эффективного управления в организации «Салон сотовой связи» (ИП Ловаков С.С.) 

3.1 Влияние стиля  руководства и  лидерства на эффективность  кадровой политики.

      Кадровая  политика – генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных:  
- на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;  
- на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.

      Основными направлениями кадровой политики являются:  
- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;  
- разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач предприятия;  
- разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом;  
- создание современных систем подбора и отбора персонала;  
- проведение маркетинговой деятельности в области персонала;  
- разработка программ занятости;  
- усиление стимулирующей роли оплаты труда;  
- разработка социальных программ и т.д. [22]