Лидерства в менеджменте, стили лидерства и их эффективность

      И в результате всех его усилий он добился того, что оборот компании составил 75 млн. долларов, в 2002 году на трех фабриках выпускалось ежемесячно 1300000 единиц продукции.  Оборот «Глории Джинс» в 2002-м году составил более $70, в 2003 г. — 95 млн долл., в 2004 — $ 127 млн., а в 2005 году — примерно $135 млн.* В 2006 году оборот предприятия вырос до $ 164 млн. И на сегодняшний день компания «Gloria Jeans» стала хорошо известной не только в России, но и во многих других странах.

      Amazon – Jeffrey Bezos

      История компании Amazon началась в 1994 году, когда  Джефф Безос зарегистрировал  небольшой книжный интернет-магазин cadabra.com.

      В 1998 году в ассортименте появились  музыкальные диски и DVD, а еще  через год магазин начал продавать  электронику, игрушки, предметы домашнего  обихода и программное обеспечение. Сегодня на Amazon можно купить все  что душе угодно. А душам 615 млн  человек, посетивших сайт Amazon.com в 2008году, было угодно многое. За год они купили всевозможных товаров почти на 15 млрд долларов. Чистая прибыль компании при этом составила 476 миллионов.

      В 2008 году Amazon занял 171ю строчку в  рейтинге журнала Fortune с доходом в 14,8 млрд долларов, продвинувшись вперед на 66 позиций по сравнению с 2007 годом. Прибыльность акций компании в 2007 году составила 134,8%.Amazon даже обогнал Apple, который лидирует по средней прибыльности акций в течение десяти лет. А сам Безос стал баснословно богат. Некоторые эксперты оценивают его состояние в 8,2 млрд долларов. Но в отличие от многих интернет-инвесторов он не спешит продавать свой бизнес и почивать на лаврах.

      Как Безосу удалось избежать судьбы многих интернет-предпринимателей и сделать «Амазон» крупнейшим бизнесом?

1. Он — один из выдающихся инноваторов.

«Прибегать  к инновациям нужно всегда. Это  надо делать и в хорошие времена, и в плохие. Инновации очень  важны. Они помогают уменьшать себестоимость  и снижать цены, привлекая больше клиентов и получая большую прибыль» - Джефф Безос в интервью журналу Business Week.

2. Из любой ситуации можно найти выход. Когда мы пытались привлечь первых покупателей, у нас не было денег на рекламу. Поэтому мы разработали программу сотрудничества. Мы размещали на популярных сайтах свои баннеры, а владельцам этих сайтов перечисляли часть дохода. Потом мы изобрели систему покупки одним щелчком мыши. Все это не требовало больших вложений. Нужно было просто задуматься и сконцентрировать внимание на потребностях клиентов.

      Основная  головная боль Amazon — доставка мелких вещей. Они дешевы, но доставка увеличивает  их цену вдвое. Действительно, многие хотят  купить машину для попкорна за 8 долларов, но немногие готовы заплатить еще 8 долларов за то, чтобы ее привезли. Amazon сумел сделать выгодными и мелкие покупки.

3. «Конкуренты — это преходящее, — говорит он. — Надо придерживаться выбранной стратегии». В бизнесе можно ориентироваться на конкурентов или на клиентов. Те, кто ориентируются на конкурентов, теряют инициативу. А тот, кто все внимание уделяет клиентам, имеет большие шансы оказаться на коне.
4. Клиентам нужно три вещи: широчайший ассортимент, самые низкие цены, самая и удобная доставка. И все действия Amazon строятся на этих фундаментальных принципах. «Важно основывать свою деятельность на том, что не изменится в обозримой перспективе. А цены, доставка и выбор будут важны для покупателей и через десять лет», — считает Безос.
5. Деловой мир меняется очень быстро, и то, что вчера было передовой тенденцией, уже сегодня может устареть. Поэтому думать надо над вопросом «Что нужно моим клиентам?». А после этого найти возможности для удовлетворения их потребностей.

      Джефф Безос твердо намерен делать то, чем занимается сейчас. И если потребуется  еще миллион шажков, он пойдет и на это.

      Все примеры наглядно демонстрируют  важность лидерства в руководстве.

      Среди ученых ходят споры. Некоторые говорят, что лидеры не оказывают никакого влияния на результаты деятельности. Другие же напротив утверждают, что  лидеры оказывают большое влияние на конечный результат, а иногда лидеры оказывают колоссальное воздействие. И если брать приведенные примеры, то здесь прослеживается именно вторая точка зрения.

      Лидерство необходимо в процессе руководства. Оно дает импульс для развития всей организации. «Все взлеты и падения случаются благодаря лидерству» Максвелл Дж. 21 неопровержимый закон лидерства. Мн., 2001.. Данное высказывание истинно на 100%. Чем больше пытаться сделать в жизни, тем чаще и увереннее приходит вывод, что все зависит от лидерства. Любые предпринимаемые усилия, которые требуют привлечения других людей, будут благополучно жить или, напротив, умрут в зависимости от лидерства.

      2.2 Проблемы лидерства в России

      Чтобы понять, в каком направлении мы движемся, чтобы если не нарисовать портрет, то хотя бы сделать набросок собирательного «профиля» российского руководителя, компания RosExpert взялась за исследование. Для того чтобы образ был собирательным, но не был размытым, было решено сосредоточиться на одной, но ключевой позиции в корпоративной иерархии – позиции генерального директора, СЕО (Chief Executive Officer).

      При проведении данного исследования использовался  подход американской компании Decision Dynamics, созданной 35 лет назад организационными психологами из Принстонского и Йельского университетов Майклом Драйвером и Кеннетом Бруссо.

      Технология Decision Dynamics исследует основную составляющую деятельности руководителей – принятие решений. Ведь правильность и своевременность управленческих решений напрямую влияют на эффективность бизнеса. Технология позволяет оценить стиль принятия решений в двух «режимах» - «публичном» и «приватном». Публичный режим предполагает ситуацию, в которой руководитель осознает, что его поведение подвергается внешней оценке. Приватный – касается ситуаций, когда внешней оценки не происходит, либо руководитель не осознает ее наличия. Практика показывает, что поведение большинства людей в первом и во втором случае значительно отличается, что очевидно влияет на качество решений. Принятие решений в публичном режиме в рамках данного подхода обозначается Cтилем Лидерства, в приватном режиме – Стилем Мышления.

      На  основе этих исследований были сделаны  следующие выводы:

      Российские  топ-менеджеры:

      - Стремятся производить впечатление  уверенных в себе, жестких, самодостаточных руководителей. Они не позволяют себе публично сомневаться, советоваться, признавать свои ошибки, выглядеть «некомпетентными». Тем самым они ограничивают собственное развитие и развитие своих подчиненных.

      - Обладают слабыми коммуникативными  способностями и навыками. В переговорах стремятся доминировать своим мнением, плохо слушают других, зачастую не готовы искать компромиссы, стремиться к взаимной выгоде, предпочитают издавать приказы и раздавать указания.

      - Используют в основном негативную  мотивацию, не умеют или не считают нужным признавать заслуги других людей, особенно, публично; мало значения придают идеологической и ценностной основе бизнеса, вдохновляющей функции лидера, наставничеству. Миссия и ценности зачастую либо отсутствуют, либо присутствуют декларативно и порождают двойные стандарты.

      - Обладают высоким формальным  интеллектом, технократическим подходом, при этом в межличностной сфере  они ориентируются гораздо хуже, плохо разбираются в других людях, не всегда адекватно оценивают собственные сильные и слабые стороны, опасаются открыто проявлять свои чувства.

      - Амбициозны, в высокой степени  ориентированы на статус и  материальное вознаграждение. Как следствие, если материальные ожидания не оправдываются (как, например, в ситуации кризиса), их мотивация и лояльность снижаются.

      Получается, что российские СЕО обладают компетенциями, касающимися управления процессами, а лидерские компетенции, связанные с мотивацией сотрудников и их развитием, развиты слабее, чем у международных успешных СЕО. Возможно, российские СЕО соответствуют современному этапу развития рынка и соответствующие характеристики делают их эффективнее в текущих условиях. Однако важно осознавать, что отсутствие лидерства в управлении бизнесом в долгосрочной перспективе делает бизнес менее конкурентоспособным.

      СЕО несет персональную ответственность  за эффективность бизнеса. Но эффективность  обеспечивается людьми, именно люди создают  конкурентные преимущества, их таланты помогают компаниям выигрывать в рыночной борьбе. Этот факт не до конца осмысливается современными российскими СЕО.

      В России сильная воля, авторитарно-директивная  манера, жесткость и уверенное  поведение всегда пользовались уважением. Люди в России могут сетовать на грубость и даже жестокость руководителя, тем не менее, предпочитают подчиняться сильной личности, способной решать проблемы или создающей такое впечатление. Эта позиции освобождает от ответственности и создает иллюзию защищенности и стабильности. Либерально-демократический стиль управления расценивается как слабость и нерешительность и не пользуется популярностью в России.

      Таким образом, поведение российского  СЕО – это отчасти ответ  на запрос подчиненных ему людей, общества, соответствие властному стереотипу. Во многом это еще и проекция российского  общественного устройства, в котором господствует «психология администраторов», занимающихся в большей степени текущим распределением ресурсов, нежели созданием управленческих систем.

      Но  в России должны понять, что лидерство  играет одну из важных ролей в организации. Лидерство приобретает глобальный характер в наше время. Организация будет эффективно функционировать, тогда когда у ее руля будет стоять лидер-менеджер. Потенциал лидера — движущая сила развития компании, к процветанию приводит умение вдохновлять, а не просто «осуществлять функцию управления». Всех руководителей-лидеров, независимо от стиля и методов управления, объединяет желание достичь успеха, стремление передать уверенность в этом успехе своим сотрудникам, умение объединить и поддержать людей.

      Руководители организаций должны воспитывать лидера, как в себе, так и поощрять лидерские качества у своих работников. Не надо бояться лидерства или убегать от него. Нужно помнить, что лидерство - это помощник в управлении, а не наоборот.

      Талантливые лидеры – неотъемлемая часть прогресса в экономике, в социальной и культурных сферах. Именно они меняют даже очень тонкие настройки в больших и кажущихся мало управляемыми системах. Будущее за лидерами, взращивающими лидеров вокруг себя.  
 
 
 
 
 
 

      Глава 3. Лидеры будущего

      Главное в управленце—его решительность, твердость  и жесткость, убеждены в ghSmart. Это  же доказали статистические исследования трех профессоров бизнес-школы в  Чикаго. По их данным, настроенность  на командную работу и уважение к  сотрудникам — последние качества, которые сегодня нужны руководителю. Но это ненадолго, убежден Дон Принс (стал гендиректором Центра креативного лидерства по СНГ после 13 лет работы в организации, уверен: лидерские качества можно воспитать в каждом.). Уже через 20 лет управленец просто не сможет обойтись без команды, а жесткость и решительность будут заменены на хитрость и способность идти на компромиссы.

      Лидер будущего — не царь, а дипломат. Ему не пристало полагаться только на самого себя. Да и не получится: глобализация делает рынки больше, конкуренцию — выше, а проблемы — обширнее. Самостоятельно разобраться в каждом аспекте происходящего под силу разве что сверхчеловеку. Вопросов, связанных не только с управлением собственной компанией, но и с умением договариваться с людьми, которые тебе не подчиняются, будет все больше. Поэтому способность убеждать, находить компромиссы и мягко давить на людей, заставляя их идти по твоему пути, выходит на первое место.

      Глобализация  выравнивает острые углы, поэтому  все президенты будущего окажутся похожими друг на друга. Но и тогда у одинаковых качеств будут свои оттенки в каждой из стран. «Даже универсальный набор лидерских качеств выглядит по-разному на Западе и Востоке,—говорит Принс.—В странах Азии лидер обязательно должен иметь черты отца нации. А вот в США тип патерналистского лидера, пожалуй, уже никогда не будет считаться эффективным».

      Среди высших управленцев будет все  больше представительниц прекрасного  пола. Принс прогнозирует, что уже  через 20 лет половина всех президентов  в мире будут женщинами: «Лидерские качества традиционно более развиты у женщин, чем у мужчин, и малое количество женщин во власти объясняется исключительно консерватизмом и предубеждениями».