Лидерства в менеджменте, стили лидерства и их эффективность

       Руководитель  может влиять на пути или средства достижения целей с помощью следующих  приемов:

       1) разъяснение того, что ожидается  от подчиненного;

       2) оказание поддержки, наставничество  и устранение сковывающих помех; 

       3) направление усилий подчиненных  на достижение цели;

       4) создание у подчиненных потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

       5) удовлетворение потребностей подчиненных,  когда цель достигнута.

       Стили руководства, рассмотренные Р. Хаусом в модели «путь—цель», — это стиль поддержки и инструментальный стиль.

       Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

       В дальнейшем Р. Хаусом были рассмотрены  стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, — партисипативный, и стиль, ориентированный на достижение.

       Стиль, поощряющий участие подчиненных, характеризуется  тем, что руководитель делится имеющейся  у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцент делается на консультации.

       Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется  постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки, стараются вселить уверенность в том, что они способны работать высокоэффективно.

       Теория  жизненного цикла. Так назвали П. Херси и К. Бланшар разработанную ими ситуационную теорию лидерства, согласно которой эффективность стилей руководства зависит от «зрелости» исполнителей. Зрелость отдельных исполнителей и групп определяется способностью нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели. В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

       В рассматриваемой теории выделяют четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей.

       1. Первый стиль требует, чтобы  руководитель сочетал большую  степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль пригоден для подчиненных с низким уровнем зрелости. Он вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

       2. Второй стиль подразумевает, что руководитель в равной высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения.

       В этой ситуации подчиненные хотят  принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем  зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

       3. Третий стиль характеризуется  умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний.

       4. Четвертый стиль может сочетать  низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения, поскольку подчиненные характеризуются высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность.

       Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами.

       Модель  принятия решений  руководителем Врума–Йеттона. Эта

модель  концентрирует внимание на процессе принятия решений.

       Согласно  этой модели имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

       1) автократический — личное решение руководителя;

       2) почти автократический — подчиненные  привлекаются только для предоставления  информации, нужной для принятия  решения;

       3) консультативно-автократический —  до принятия решения руководитель выслушивает предложения отдельных подчиненных;

       4) консультативный — руководитель  выслушивает мнение всей группы своих подчиненных и принимает решение;

       5) полное участие — решение принимается  в группе коллективно.

       Применение  каждого из этих стилей зависит от ситуации или проблемы. Для оценки ситуации Врум и Йеттон разработали семь последовательно используемых в процессе принятия решения критериев:

       1) значение качества решения; 

       2) наличие достаточной информации  и опыта у руководителя для  принятия эффективного решения; 

       3) степень структурированности проблемы;

       4) значение причастности подчиненных  для эффективного выполнения решения;

       5) вероятность поддержки автократического  решения руководителя;

       6) степень мотивации подчиненных  при решении проблемы;

       7) вероятность конфликта между  подчиненными при выборе альтернативы.

       Первые  три критерия относятся к качеству решения, а последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

       Чтобы определить, который из пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует «дерево решений».

       Руководитель  последовательно в семь этапов оценивает  ситуацию по предложенным критериям  и на этапах с четвертого по седьмой  выбирает подходящий стиль из числа  пяти рекомендуемых. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Глава 2. Практическая реализация лидерства

      В этой главе будут рассмотрены  пять успешных компаний в мире. Эти  компании наглядно показывают успешную реализацию лидерства. Ведь благодаря  их руководителям (одновременно являющиеся лидерам) эти компании стали известными и заняли высоки позиции в рейтинге мировых компаний.

      2.1 Успешный опыт применения лидерства  на практике

      Microsoft Corporation - Bill Gates

      Свою  историю корпорация ведет с 1975 года, когда два компаньона и друга, Пол Ален и Билл Гейтс, сначала зарегистрировали компанию Microsoft Corporation (Microcomputer Software Corporation). Произошло это событие 4 апреля в городе Альбукерке, штат Нью-Мексико.

      В 1979 году Microsoft выпускает Basic для компьютерных систем на микропроцессоре 8086, что позволило разработчику выйти на рынок программного обеспечения для 16-битных машин.

      В 1981 году Microsoft становится корпорацией, управление которой между собой  разделяют Билл Гейтс и Пол  Аллен. В этом же году IBM представляет свой PC с 16-битной операционной системой MS-DOS 1.0.

      В 1982 году Гейтс убеждает руководство IBM в том, что MS-DOS необходимо продавать  по лицензии и другим производителям компьютеров, тем самым составив конкуренцию компании Apple, которая  к тому времени продавала свои компьютеры на базе собственной ОС.

      В 1983 году Microsoft создает манипулятор Mouse (мышь) и представляет текстовый  редактор для MS-DOS. Кроме того, компания Билла Гейтса анонсирует Windows – расширение операционной системы для MS-DOS в виде универсальной операционной среды для графических прикладных программ.

      В 1993 году число зарегистрированных пользователей Microsoft Windows составляет 25 миллионов человек. Таким образом, Windows становится самой  популярной в мире операционной системой с графическим интерфейсом.

      Через два года в производство была запущена ОС Windows 95.

      В 1998 году на свет появляется Windows 98, которая  внешне ничем не отличается от Windows 95, за исключением улучшенных внутренних функций. Затем выходит Windows 2000, эта программа, по мнению многих пользователей, является самой лучшей корпоративной ОС Microsoft.

      В 2000 году Билл Гейтс уходит с поста  главного исполнительного директора, передав полномочия Стиву Балмеру (Steven Ballmer).

      В 2001 году в продажу поступает новая ОС Microsoft – Windows XP, которая пришлась по душе пользователям и на сегодняшний день является самой массовой операционной системой в мире.

      Спустя  шесть лет в продажу поступает  следующее поколение ОС Microsoft – Windows Vista и новая версия офисного пакета Microsoft Office 2007. В июне 2008 года Билл Гейтс покидает пост Председателя совета директоров корпорации Microsoft, оставив все ключевые посты в компании, которые занимает Стив Балмер.

      Хотя  Бил Гейтс сейчас покину корпорацию, его вклад огромен ведь благодаря его таланту, лидерским качествам, которыми он обладает, его стилю управления, компания достигла таких успехов.

      Девять  секретных факторов успеха Бил Гейтса

 

   С размером только личного состояния, оцениваемого приблизительно в 60 миллиардов долларов, Билл Гейтс является самым богатым человеком земного шара.

      Как он этого добился? Внимательный анализ методологии, которой пользовался  Билл Гейтс при управлении своей компанией, указывает на десять секретных факторов его успеха.

      1. Быть в нужное время в нужном  месте

      В эпоху высококвалифицированных  компьютерных специалистов новыми корпоративными ценностями стали творческое мышление и техническое ноу-хау. Добавьте сюда деловую хватку и состязательный дух – и вы получите поистине редкую птицу. Эта редкая птица – Билл Гейтс. А поразительная удача подняла его на ту высоту, на которой его уникальные способности позволили ему парить в гордом одиночестве.

      2. Влюбиться в технологию

      Любовный  роман Гейтса с компьютером продолжается всю его жизнь. С самого начала Гейтс и его партнер Пол  Ален поняли, что компьютерный мир  мог изменить все. Они никогда  не сомневались в том, что революция  наступит. «Это обязательно случится»  – таким был девиз только что созданного Microsoft, и они собирались производить программное обеспечение в ожидании самого момента.

      3. Пленных не брать

      Гейтс – жестокий соперник. Во всем, что  он делает, он обязательно должен одержать победу. Это делает его особо трудным противником. Однако это его особенно не беспокоит, и он открыто говорит об уничтожении своих конкурентов.

      4. Бери на работу только очень  умных людей