Личностные качества эффективного менеджера

     Жизненные ценности вырабатываются под влиянием впечатлений на этапе становления  человеческой личности и в долгосрочной перспективе могут оказаться  неподходящими и даже разрушительными. Поэтому необходимо время от времени  подвергать их сомнению и пересматривать. Новый опыт и самоанализ влияют на людей. Однако серьезные сдвиги происходят лишь тогда, когда прежние ценности обнаруживают свою неадекватность ситуации или когда приводят к нежелательным  результатам. Следовательно, менеджер должен серьезно подходить к вопросу  о своих ценностях, изменять их под воздействием накопленных данных.

     4. Умение управлять собственным  временем. Необходимость этого умения  исходит из того, что у любого  человека, в том числе и у  руководителя существует только  два его личных ресурса: его  здоровье и его время. Если  здоровье человек может как-то  поддерживать, то время невосполнимо, оно может только расходоваться.  Исследования показали, что типичный  менеджер буквально борется за  те промежутки времени, в течение  которых его бы никто не  отвлекал. И в течение месяца  он может рассчитывать только  на 9 таких интервалов, продолжительностью  по полчаса.

     Вывод:

     Подводя итог вышесказанному, осталось сказать, что человек не рождается с  определенным набором рассмотренных  нами личностных и профессиональных качеств, все они являются сочетанием полученных от природы особенностей и социально-биографических условий  его жизни. Едва ли можно представить  себе руководителя, в равной степени  обладающего всеми вышеперечисленными чертами. Речь скорее идет об идеале, к  которому нужно стремиться.

     Раздел  III. Совершенствование личностных качеств эффективного менеджера 
 

     Менеджер  для достижения высоких результатов  должен ставить ясные и определенные цели, применять конкретные и хорошо продуманные стимулы достижения результатов. Система данных стимулов эффективного труда должна быть гласной, то есть известной всем работникам предприятия. Предприятия и фирмы  имеют право выбирать вид, систему  оплаты труда, условия премирования, штатное расписание, повышать размеры  тарифных ставок (окладов), однако в  пределах заработанных ими на эти  цели средств и с учетом установленного в отрасли соотношения между  квалифицированным и неквалифицированным  трудом по одной и той же специальности.

     Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, а также достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально  объективной, опираться не на общее  впечатление, а на конкретные, точные показатели и данные.

     Материальные  мотивы такие как⁸:

• Повышение должностного оклада: за увеличение объема; за рост квалификации; за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников; за увеличение объема продаж.
• Премирование: за внедрение новых разработок и новой техники: за изготовление продукции на экспорт; за повышение качества продукции; по итогам работы за год; за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и так далее.

       Материальные факторы далеко  не всегда выходят на первый  план и не могут быть единственной  формой вознаграждения за труд. Большое значение имеет привлекательность труда и его творческий характер. Вот именно это и следует создать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного. Нематериальные стимулы делятся на социальные, моральные и социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

     Социальные  стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с  их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в  определенном объеме власти. Эти стимулы  характеризуются возможностью участвовать  в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной  лестнице, возможностью заниматься престижными  видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется  право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и  ответственность.

     Моральные стимулы к труду связаны с  потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании  его как работника, как нравственно  одобряемой личности. Признание может  быть личным или публичным.

     Личное  признание подразумевает, что особо  отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему  руководству организации. Они могут  быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи  в документах, В разработке которых  они принимали участие. Такие  работники по случаю праздников и  юбилейных дат персонально поздравляются  администрацией. В нашей стране зарекомендовавшим  себя работникам и мастерам предоставляется  право личного клейма, что служит гарантией высокого качества и очень  почетно в рабочей среде.

     Публичное признание выражается в широком  распространении информации о достижениях  работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных  стендах («досках Почета»). Награждение  особо отличившихся людей особыми  знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и так далее.

     К моральным стимулам относятся похвала  и критика.

     При правильной работе менеджера эти  элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые  требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком  часто использовать этот метод, его  действенность ослабляется). Кроме  того, она должна иметь объективные  критерии, так как неискренняя  похвала или ее отсутствие демотивирует⁹.

     К критике следует подходить еще  более разборчиво. Она должна стимулировать  действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного  отношения к личности критикуемого, сопереживая ему, самокритики; Аргументированность; отсутствие категоричных требований признания  ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков  и демонстрация готовности прийти на помощь.

     Социально-психологические  стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни  человека, именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому  комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться  человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника  в труде.

     Между материальными и нематериальными  стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым  его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, то есть материальный стимул выступает  одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав социальных, творческих, моральных  стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции  в полной мере, что приведет к  преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим  и нравственным.

     Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных благ за выполнение определенной работы. Поскольку  в России достаточно низкий уровень  доходов населения, то большая часть  потребностей. По крайней мере, низшего  порядка, удовлетворяются с помощью  денег, основным источником которых  является заработная плата. Поэтому  выбор наиболее оптимальной системы  оплаты труда - одна из важнейших задач  менеджмента.

     Менеджер  должен учитывать и нематериальные стимулы к труду, используя их с наивысшей отдачей.

     Руководство фирм и предприятий может использовать весь широкий спектр современной  системы мотивации труда. К ним  относится продвижение по службе, публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, повышение делового настроя и  создание комфортного климата в  коллективе. Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно  дополняют и обогащают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.

     Изложенное  показывает, что успех мотивации  предопределяется комплексным подходом к ней, основанном на глубоком и всестороннем изучении положения дел в фирме  и мотивационной структуры поведения  ее персонала.

     На  данном этапе развития экономики  в нашей стране каждый руководитель организации старается максимально  эффективно использовать все ее ресурсы  для достижения высокого уровня конкурентоспособности  производимой продукции или услуг. На российских предприятиях наиболее широко используется денежное стимулирование (повышение заработной платы, премии и так далее). Но в условиях развивающихся  рыночных отношений и повышения  конкуренции использование только материальных методов стимулирования приводит к снижению конкурентоспособности  продукции и неудовлетворенности  нематериальных потребностей персонала. Непринятие во внимание нематериальных потребностей может привести к снижению заинтересованности работников в данной трудовой деятельности - и, как следствие, к ухудшению качества работы и  климата в коллективе, уходу работников из организации.

     Выявление и удовлетворение нематериальных потребностей является мощнейшим механизмом стимулирования работников, обеспечивающим высокий  уровень их заинтересованности и  удовлетворенности трудовой деятельностью, снижение затрат и повышение эффективности  производства. Оценка эффективности организации связана с действием многих факторов и поэтому решение этой проблемы требует комплексного подхода. Но мы рассматриваем эффективность организации в аспекте влияния личности руководителя. В приложении 3 наглядно показана связь эффективной деятельности организации с действием отдельных психологических факторов.

     Эффективность работы руководителя зависит как  от него самого, так и от его подчиненных. Ниже приводятся факторы, снижающие  эффективность работы руководителя и зависящие от него самого:

• не планирует работу (ни свою, ни своего подразделения);
• выполняет сначала приятную и знакомую работу;
• не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам;
• не умеет использовать в интересах работы своих подчиненных;
• направляет работу персонала непосредственно, вместо того чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление;
• принимает слишком много решений за своих подчиненных, считая, что таким путем держит все нити управления в своих руках, а на самом деле тормозит развитие своих подчиненных в вопросах принятия решений и перегружает себя работой;
• не знает своих подчиненных и не интересуется их работой, их личными планами на будущее;
• не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными;
• не верит в способности своих подчиненных;
• не определяет порядок срочности и важности своих работ и не составляет плана рационального использования рабочего времени.

     Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависящие от подчиненного, который: а) не готовит, как следует вопросы, с которыми намерен обратиться к своему начальнику, и отнимает рабочее время у обоих; б) боится сам принимать решения и постоянно обращается к руководителю; в) не планирует использование своего рабочего времени и выполнение порученных ему заданий и этим самым мешает плановой работе руководителя; г) не знает точно своего задания, своих полномочий и назначения своей работы; д) не умеет апеллировать своему руководителю и берется за выполнение заданий, не относящихся к нему, или работ, с которыми он заведомо не справится; е) не умеет разговаривать со своим руководителем; ж) не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит получать всегда готовые инструкции от других; сам не знает, к чему стремится в жизни.

     Качества  руководителя (менеджера) препятствующие эффективной деятельности организации.

     Розанова  В.А. отмечает среди них следующие:

• недостаточная сформированность у менеджера индивидуальной управленческой концепции;
• рассогласование организационных и личных ценностей и целей менеджера;
• недостаточная степень наличия управленческих способностей менеджера;
• недостаток знаний, умений и навыков менеджера в области управленческой деятельности;
• отсутствие креативности у менеджера;
• неумение управлять собой;
• неумение управлять группой;
• недоброжелательное отношение к персоналу;
• отсутствие стремления к личностному росту;
• неумение мотивировать персонал;
• трудности в общении с подчиненными;
• применение неэффективного стиля руководства;
• ориентация на себя и свои личные цели;
• отсутствие ориентации на решение профессиональных задач;
• недостаток творческого подхода в работе;
• консервативность поведения менеджера;
• наличие конфликтных тенденций поведения;
• наличие невротических тенденций поведения¹⁰.