Личность менеджера: роль и её влияние на деятельность предприятия

          ОРГАНИЗАЦИЯ. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

          МОТИВАЦИЯ. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области  поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

В настоящее время  мы понимаем, что для того, чтобы  мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

          КОНТРОЛЬ. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля: Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Личностные  качества менеджера.

 

 

Качества менеджера - это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывает  решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные  в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способности, условий деятельности.      

Талант менеджера определяется многими психологическими качествами, которые являются профессионально  важными. Многогранный характер управленческой деятельности накладывает своеобразный отпечаток и на личностные характеристики менеджера.

         Наиболее важные качества личности менеджера:

          - избирательность - способность адекватно, без искажения отражать психологию организации.

          - самокритичность - способность видеть недостатки в поступках и действиях других людей и своих поступках.

          - контакт - способность устанавливать меру воздействия, влияния на других людей.

          - способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации.

          - к организаторской деятельности, т. е. потребность в ее выполнении.

          - заряжать своей энергией других людей, активизировать их.

Среди других организаторских качеств следует отметить такие как:

• Целеустремленность - умение поставить четкую и ясную и стремится к ее достижению;
• Гибкость - способность реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним, не меняя, при этом принципиальных позиций;
• Работоспособность - способность длительно выполнять работу с высокой эффективностью;
• Настойчивость - волевое свойство личности, проявляющееся в упорном стремлении достичь сознательно поставленной цели;
• Самостоятельность - способность осуществлять деятельность, опираясь на собственные возможности без чужой помощи;
• Дисциплинированность - подчинение установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе;
• Инициативность - умение действовать энергично, способность выдвигать идеи и намечать пути их воплощения. 

Общей основой развития менеджера  как специалиста и как компетентного  управленца является интеллектуальные качества. Интеллект может выступать или не выступать в качестве фактора успешности менеджера в зависимости от того, какие ресурсы менеджера - интеллектуальные или коммуникативные включены в его деятельность.

          Существенное значение имеют для деятельности менеджера коммуникативные качества:

          - способность к кооперации и групповой работе;

          - поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций;

          - социальная компетентность при реализации своих целей.

          Менеджер в свой деятельности постоянно осуществляет три вида общения:

          а) субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных.

          б) служебно-товарищеское - это общенье между руководителями-коллегами.

          в) дружеское - это общение на основе морально-психологических норм взаимоотношений.

          В зависимости от конкретной ситуации и целей, важно точно применить тот или иной стиль общения. Если менеджер обладает навыками общения, то ему легко устанавливать деловые контакты. Умение устанавливать деловые контакты, располагать к себе людей зависит от манеры поведения. Хорошие манеры помогают быстро адаптироваться в любой обстановке, упрощают налаживание контактов, расширяют возможности оказывать влияние на людей.

          Далее обратим на следующее:

         Мотивационно-волевые качества: к успеху (ориентация на достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе);  (добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание со стороны окружающих);  (свобода, самоопределение, открытость); компетентность (компетентность, разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя). 

В литературе по психологии менеджмента  можно встретить ряд работ ученых изучающие менеджера и предпринимательские качества, потенциал которых зависит от умения предвидеть и быстро оценивать ситуацию рассчитать возможные результаты, умения разумно рисковать.

          Наиболее важным качеством менеджера является устойчивость к стрессу. Стрессоустойчивость - это способность противостоять сильным отрицательным эмоциональным воздействиям, вызывающим высокую психическую напряженность, поскольку деятельность менеджера протекает в условиях значительных психологических нагрузок. 

          Высокая эмоциональная напряжённость управленческой деятельности, частые и по существу хронические стрессы в ней, неожиданно возникающие и непредсказуемо чередующиеся сложные, критические ситуации – всё это выступает мощным источником для развития негативных психических состояний, объединяемых понятием утомления. И эмоции, и волевые усилия, и состояния, обеспечивая регуляцию деятельности руководителя, в то же время проявляются вовне – в его поведении, речи, мимике и т.д. Эти проявления могут и должны контролироваться – усиливаться или подавляться. Они могут использоваться руководителем как дополнительный и достаточно мощный канал межличностного взаимодействия, как источник и средство информации (или дезинформации) других о своих мыслях, намерениях, позициях. Владение экспрессивными средствами особенно важно для руководителя. Он «всегда на виду», и то, как он эмоционально реагирует, в каком состоянии находится, насколько выражены у него проявления «волевой натуры», насколько он в глазах других «владеет собой», существеннейшим образом влияет и на восприятие его подчинёнными, на его принятие или непринятие ими. Это определяет и общую эффективность его деятельности, т.е. его авторитет.

          Здесь необходимо выделить три основных аспекта:

          1. Субъективный контроль за экспрессивными проявлениями своих эмоциональных и волевых состояний, за своим поведением в целом.

          2. Умение владеть средствами экспрессивного воздействия на подчинённых (в частности, создавать имидж «волевого», «обаятельного», т.е. эмоционально-привлекательного, руководителя, а также твёрдого, умеющего владеть собой человека.)

          3. Умение использовать экспрессивные средства как канал информации о других – подчинённых. Это своего рода диагностическое умение руководителя, когда он по внешним и чаще всего по эмоционально-экспрессивным проявлениям получает важную информацию о подчинённых и передаёт информацию им. Диагностические умения складываются из точности межличностной перцепции, экспрессивной чувствительности и психологической проницательности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 3. Роль менеджера на предприятии (на примере магазина «Камелот и  К»)

3.1 Общие сведения о работе менеджера магазина «Камелот и К»

 

Профессия менеджера  — одна из наиболее популярных профессий сегодня. Например, по данным Карагандинского агентства по трудоустройству на эту должность претендуют 41% соискателей. Конечно, часто они руководствуются исключительно общепринятым мнением о том, что "в менеджеры берут всех".

На первый взгляд, удача  в бизнесе — результат коммерческой интуиции, деловых связей, профессиональных знаний или необъяснимого везения. Однако очень часто успех любого дела зависит от человеческого фактора, как говорили в прежние времена, или от хорошего менеджмента, как принято думать сейчас.

Примером хорошего менеджмента  служит работа старшего менеджера магазина «Камелот и К» Юлии Сергеевны Лебедь.

Магазин «Камелот и К» – торгово-закупочный магазин, занимающаяся продажей населению бытовой, аудио- и видеотехники.

Должность старшего менеджера в магазине «Камелот и К» занимает Лебедь Юлия Сергеевна. Дата рождения 1982 г.

Место рождения г. Караганда. Окончила Карагандинский экономический  университет по специальности «Экономика». С 2007 года – старший менеджер магазина «Камелот и К». Семейное положение: замужем.

Можно охарактеризовать Юлию Лебедь как человека "решительного, не боящегося новаций и отличающегося  завидным оптимизмом".

В 2007 года после открытия торгового дома Юлия Сергеевна была назначена старшим менеджером магазина «Камелот и К», теперь в ее обязанности стал входить контроль за работой персонала, а также их мотивация.

Таблица 6 Круг взаимодействия старшего менеджера магазина «Камелот и К»

Контакты с вышестоящим  правлением торговой группы «Камелот и К»	Прямые контакты с  персоналом, представленные организационной структурой	Контакты вне организации
Департамент закупок  и продаж	Бухгалтер	Покупатели
Отдел трудовых ресурсов	Товаровед	Представители компаний-поставщиков
Отдел маркетинга	Грузчики	Мерчандайзеры компаний-поставщиков
Отдел информационных технологий	Диспетчер

 

Многие менеджеры компаний негативно реагируют на слово "мотивация". К сожалению, словосочетание "мотивация  персонала" часто ассоциируется  с некой благотворительностью по отношению к сотрудникам компании, которые никогда "не приходят вовремя на работу", "работают кое-как" и совершенно "неинициативны".

В то время сотрудники магазина «Камелот и К» имели устоявшееся  представление о том, что зарплату они и так получат просто за то, что ходят на службу. А размер прибыли магазина за определенный период времени никак не отразится на их вознаграждении. Соответственно, никаких серьезных причин, чтобы трудиться на работе в поте лица, у них не было.

Особенно остро стояла проблема мотивации и контроля сотрудников  складского помещения магазина «Камелот и К».

Менеджер, который до этого занимал данное место в  магазине «Камелот и К» считал: "Зачем  мне на складе мотивация грузчиков? Грузчики должны работать как автоматы. Будут плохо работать - не как  автоматы - всех уволю, найму новых, причем у меня очередь выстроится на прием на работу".

Лебедь, на посту старшего менеджера магазина, сразу определила для себя, во-первых, увольнение и  прием на работу - это всегда непредвиденные расходы. Во-вторых, обучение вновь  нанятых сотрудников, какая бы простая работа у них ни была, также требует вложений. В-третьих, что значит "работать как автомат"? По каким критериям, возможно, это определить, хотя бы для того, чтобы понять, работают ли сотрудники "как автоматы" или нет, чтобы потом их уволить за отсутствие автоматизма? На этот вопрос ответить могут только единицы.

Лебедь ответила лишь на третий вопрос, то есть определила очень  подробно, действие за действием, что  такое "работать как автомат". Далее, каждому сотруднику она велела раздать задание, в котором прописано, что он должен делать, какие параметры будут определять качество исполнения, как и кем (или чем) они будут измеряться, в какие сроки он должен выполнять те или иные показатели. Все параметры работы должны были быть определены таким образом, что при выполнении их сотрудником он сократит определенные расходы (сократит, потому что в данном примере речь идет о складских работниках, которые никаких доходов в соответствии с их функциями не приносят). Также должно быть абсолютно ясно, какие именно расходы, и на какой процент он сократит.