Курс лекций по "Управленческим решениям"

    Тема 10. Методы экономического обоснования хозяйственно-управленческих решений. 

    В 1. Затраты на сырье составляли 40% переменных издержек предприятия. Средние совокупные издержки равнялись 500 тыс. руб/единицу продукции, а средние постоянные издержки - 100 тыс. руб/единицу продукции.

    После повышения на 130% затрат на сырье  в расчете на единицу продукции  фирма изменила объем производства. При этом прочие составляющие средних  переменных издержек и постоянные издержки не изменились, а средние совокупные издержки выросли на 233 тыс. руб.

    На  сколько процентов фирма изменила выпуск продукции?

    Найдем  вначале средние переменные издержки предприятия до повышения затрат на сырье (v1). Они представляют собой  разность между средними совокупными и средними переменными издержками:

    v1 = 500 - 400 = 100 тыс. руб./ед.

    Затраты на сырье в расчете на единицу  продукции в этот момент равнялись

    0,4 x 400 = 160 тыс.руб.,

    а после подорожания сырья выросли  на

    160 тыс. х 1,3 = 208 тыс.руб./ед.

    Поскольку прочие составляющие средних переменных издержек по условию задачи не менялись, их значение после увеличения затрат на сырье (v2) будет равно:

    v2 = v1 + 208 = 400 + 208 = 608 тыс.руб./ед.

    Средние совокупные издержки в результате подорожания сырья выросли, согласно условию, на 233 руб., достигнув величины t2:

    t2 = 500 + 233 = 733 тыс. руб./ед.

    Теперь  можно найти средние постоянные издержки после повышения затрат на сырье (f2):

    f2 = t2 - v2 = 733 - 608 = 125 тыс.руб./ед.

    Первоначально постоянные издержки (F1) составляли

    F1 = f1 x Q1 = 1 x Q1 = Q1,

    где Q1 - первоначальный объем выпуска  продукции, а после повышения  затрат на сырье стали равны F2:

    F2 = f2 x Q2 = 1,25Q2,

    где Q2 - новый объем выпуска.

    По  условию задачи постоянные издержки не изменились (F1=F2), значит

    Q1 = 1,25Q2.

    Отсюда

    Q2/Q1 = 1/1,25 = 0,8.

    Иначе говоря, предприятие сократило объем  выпуска продукции на 20%. 

    В 2. В современных профсоюзных требованиях наметилась тенденция к закреплению положений о компенсации чрезмерных трудовых нагрузок и тяжелого труда предоставлением оплаченных отгулов. В целом ряде тарифных договоров уже имеются пункты, содержащие первые признаки предоставления таких отгулов, например, за сверхурочную работу, за выход в ночь или на сменную работы.

    Экономического эффекта от такого решения, принятого новым руководителем, абсолютно никакого нет. Напротив, работники не будут заинтересованы при необходимости выхода их во внеурочное время на работу. Фирма же при этом может потерять часть своих клиентов, то есть прибыль.

    В 3. При  организации  учета  результатов  по  системе «direct-costing» переменные затраты на единицу вычитаются из цены изделия, и на основе этой разницы исчисляется брутто-прибыль (сумма покрытия или  маржинальный  доход) на изделие. Величина суммы покрытия показывает «вклад» изделия в покрытие постоянных затрат, а значит и в прибыль фирмы в  том  же  объеме. В этом случае при любой загрузкепроизводственных мощностей  имеет  место  линейная зависимость между величиной суммы покрытия на  единицу изделия и общим результатом, так как при линейном  поведении  выручки и переменных затрат сумма покрытия на единицу изделия постоянна. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Тема 11. Мониторинг и контроль реализации решений 

    В 1. В практической деятельности предприятий количество подчиненных не является фиксированным. Оно различается в пределах самого предприятия в зависимости от управленческих уровней и количества руководителей. Число подчиненных зависит от многих факторов, воздействующих на определение оптимальной нормы управляемости, связанных со специфическими условиями предприятия.

    Американский  Совет Национальной промышленной конференции  предлагает, например, следующий перечень факторов, которые должны быть приняты  к сведению при определении оптимального числа подчиненных:

    Уровень компетентности руководителя и подчиненного.

    Интенсивность взаимодействия между группами или  отдельными подчиненными.

    Пределы, в которых руководитель выполняет  работы неуправленческого характера, и потребность во времени на контакты с другими людьми и организационными единицами.

    Сходство  или различия в деятельности подчиненных.

    Широта  новой проблематики в возглавляемом  подразделении.

    Распространенность  стандартизованных процедур в рамках организации.

    Степень физических различий в деятельности.  

    В 2. Для эффективного распределения полномочий важную роль играет норма управляемости (масштаб управляемости) – оптимальное число подчиненных, которыми эффективно может руководить один руководитель. Норма устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Эффективное число подчиненных на верхнем уровне 5 - 7 человек. Существует формула для определения оптимального числа отношений N:

    N= n (2n/2+n-1), где  n – непосредственное число подчиненных. Отношение, к примеру: руководитель дает задание подчиненному, приказывает и т. д.

    Виды  мониторинга:

    1. Динамический – простой, т.к.  данные о   диагностике   развития   объект   –   для  основание для экспертизы.

    2. Конкурентный – проводится  два  в одно и  тоже время, одним  и  тем  же  инструментарием  (критерии – это результаты других систем),  (уровень воспитанности  учащихся по отделам).

    3.  Сравнительный –  для экспертизы  выбираются результаты идентичных  систем  обследования  более  высокого уровня. (Традиционное обучение  и развивающие обучение).

    4. Комплексный –  когда  используются несколько  оснований  для экспертизы (по    проблеме    одаренных   детей, влияние Федеральной системы, региональной  системы и системы  самого образовательного учреждения).

    Можно выделить виды мониторинга:

    1. По целям образования:

    а\ Стратегический   -   тактический;   - оперативный.

    б\ Информационный -  базовый  (фоновый)  -  проблемный.

    2.  По этапам обучения:

    а\ Входной (отборочный)

    б\ Учебный (промежуточный) в\. выходной  (итоговый)

    3.  По времени:

    а\.Ретроспективный (по  прошлым данным) 

    б\. Предупредительный

    в\.   Текущий

    4.   По   частоте  процедур:

    а\ Разовый 

    б\ Системный

    в\.  периодичный 

    5.  По  форме  организации: 

    а\ Фронтальный

    б\ Групповой

    в\ индивидуальный

    6. По инструментарию:

    а\  Стандартизированный (готовая  методика)

    б\. Нестандартный в\. матричный 
 
 
 

    Тема 12. Индивидуально-психологические  проблемы принятия решения. 

    В 1. Организационная структура любого типа всегда конфликтна по самой своей природе (функциональные и профессиональные различия структурных подразделений, профессиональные и личностные различия структурных подразделений, профессиональные и личностные различия сотрудников, наличие корпоративных и личных интересов персонала, которые нельзя запретить. Важный конфликтологический фактор - необъективность руководства организации. Также всегда конфликтна инновация, она порывает сложившееся в организации равновесие. Но чаще одной из причин конфликта в стабильных организациях становятся ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников и в выборе способов формирования рабочих групп (по производственному или функциональному принципу)[208].

    Именно  из-за традиционного негативного  восприятия конфликтов общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению инновационной  деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление называется инновационной недееспособностью или инерцией общества (организации).

    Даже  в небольшой организации могут  сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям), которые непременно рано или поздно начнут конфликтовать друг с другом. Задача менеджера по персоналу в этой ситуации - минимизировать деструктивность этих конфликтов (и для организации, и для сотрудников). При этом для разрешения конфликтной ситуации можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе. Интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

    Причиной  организационной неэффективности, а также существенного снижения экономической эффективности бизнеса становится моббинг - ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег и начальства[209].

    До  последнего времени для решения  вопросов конфликтологии методами кадрового менеджмента в отделах по управлению персоналом отсутствовали работники-конфликтологи, Там, где конфликты возникали, их решение возлагалось, как правило, на профсоюзные и другие организации.

    В настоящее время систему управления персоналом организации включает подсистемы, выполняющие функции по управлению конфликтами и стрессами. Так подсистема управления трудовыми отношениями предусматривает выполнение таких функций, как анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; проведение социально-психологической диагностики. Подсистема социального развития включает функцию управления социальными конфликтами.  

    В 2. Руководство компании, переживающей спад продаж, в первую очередь начинает искать программы повышения мотивации сейлз-менеджеров. Если же падают количественные или качественные производственные показатели, то топ-менеджеры начинают сетовать на непродуктивную деятельность незаинтересованных рабочих. Опираясь на тот же миф, руководитель театральной труппы после неудачного сезона думает о том, что его подопечным нужен новый тренер, который сумеет наконец-таки вдохновить их на блестящую игру. Руководство компаний разного типа, представляющих самые разные отрасли, уверено, что корень зла – в отсутствии мотивации. Это заставляет американских работодателей тратить на поощрение сотрудников до $­100 млрд в год. Сумма огромная, в особенности учитывая то, что проблемы, по мнению самих сотрудников, не существует вовсе. Ошибаемся ли мы, полагая, что наша мотивация достаточно сильна? Что если у нас нет заинтересованности, но мы не знаем об этом, как если бы заболевание протекало бессимптомно? К примеру, спортивные тренеры считаются «мастерами мотивации» и поэтому пользуются большой любовью представителей бизнеса. Иногда за единственное выступление они получают до $­50 тыс., рассказывая директорам компаний о построении системы мотивации игроков команды. Но слышали ли вы когда-нибудь, чтобы спортсмен говорил, что ему требуется мотивация? Представьте себе – после поражения в ответственном матче футболисты заявляют: «Мы вчера проиграли, потому что нам не хватило заинтересованности». Возможно, это прозвучит абсурдно, но стоимость продукции компании не в последнюю очередь повышается из-за расходов на «мотивацию»: денежных премий, стоимости кубков, кружек, футболок, поездок и пикников. Все эти и другие вещи увеличивают стоимость товаров, которые мы продаем и покупаем. Итак, менеджеры тратят миллиарды на программы по повышению мотивации персонала.

    Поощрения убивают в сотрудниках творческое начало. Интерес большинства людей к работе обычно объясняется осознанием ценности того, что они делают. Поощрения накладывают на сотрудника обязательство трудиться упорнее. Существует опасность, что вскоре чувство личных достижений вытеснится стремлением к получению очередного поощрения. Сотрудник начнет следовать не собственной творческой интуиции, а руководствоваться исключительно тем, что необходимо менеджерам в расчете на поощрение. Поощрения негативно сказываются на командной работе. В ходе реализации программ повышения мотивации сотрудники начинают конкурировать друг с другом за похвалу, одобрение и материальные ценности. Менее опытные сотрудники лишаются поддержки со стороны более опытных коллег. <Распределение> дополнительных <премий> приводит к системе победителей и проигравших. Поощрения разрушают взаимоотношения между сотрудниками и менеджерами. Менеджеры перестают налаживать с подчиненными отношения, воспринимая их в качестве шестеренок в механизме постоянно действующих программ <мотивации>.

    В конечном итоге судьба любого бизнеса  в глобальной конкурентной среде  будет зависеть от ценностей, пропагандируемых его руководителями. Поэтому необходимо делать акцент именно на стремлении сотрудников выполнить свою работу хорошо и правильно. Для этого не нужно полагаться на краткосрочные поощрения как на панацею от всех бед, а в первую очередь – заниматься развитием самих руководителей и их управленческих навыков.