Курс лекций по "Управленческим решениям"

    Незапрограммированными  являются решения по определению  целей организации, стратегии её развития, изменению её структуры, прогнозированию  рыночной конъюнктуры и т. п. Количество таких решений возрастает с увеличением размеров и сложности организаций, числа их внешних связей.

    1 – Пр; 2 – НПр; 3 – НПр. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Тема 4. Технология и сферы  принятия решений. 

    В 1. Любое знание, получаемое о ситуации во внешней среде, снимает некоторую часть внешней неопределенности и позволяет вернуть или приобрести некоторую долю контроля, например, над частью рынка. Внешняя неопределенность организации оказывает влияние на процесс адаптации к внешней среде и на возможность успешного достижения целей организации. Сложности в отношениях с внешней средой испытывают в той или иной степени все организации. Поэтому руководству организаций нужно, прежде всего, вырабатывать соответствующие стратегии относительно отношений с внешней средой, что позволяет считать неопределенность в отношении внешней среды (затрагивающей в основном высшие уровни управления) явной, открытой неопределенностью. Очевидно, что полностью независимых организаций быть не может. Обычное состояние организации - отношения взаимозависимости с, рядом партнеров, поставщиков, клиентов, потребителей и даже конкурентов. Но организация всегда стремится к состоянию максимальной независимости от внешней среды, что особенно характерно для периодов кризиса. Достижение максимальной независимости - это не только увеличение альтернатив действий, но и появление возможностей для навязывания своей воли, расширения рынка, увеличения объема продаж и т.п.

    Если  же организация односторонним образом  зависит от некоторых объектов внешнего окружения, то ей приходится постоянно ориентироваться на требования доминирующей организации вплоть до изменения своих целей. 
 

          В 2.

    Пропускная  способность (мощность - М) технологической цепочки составила в смену 6 шт. 3-е рабочее место является "узким" местом. Мощность 2-го рабочего места используется на , мощность 1-го и 4-го рабочего мест используется на .

    Что нужно сделать, чтобы повысить пропорциональность процесса?

    Имеются 4 направления:

    - пересмотр конструкции детали с целью обеспечения пропорциональности операций по трудоемкости;

    - пересмотр технологического процесса, режимов обработки;

    - разработка и реализация организационных мероприятий по замене оборудования, перепланировка участка;

    - дозагрузка рабочих мест другой аналогичной деталью.

    В данном примере на 3-е рабочее  место нужно поставить еще  один станок с такой же производительностью. Тогда его мощность будет 12 шт./смену. На 2 единицы (около 80 мин.) это рабочее  место нужно будет загрузить  другой деталью. 2-е рабочее место необходимо догрузить на 30 %. Если найдутся аналогичные детали для дозагрузки 2 и 3 рабочих мест, то линия по мощности будет отвечать требованиям пропорциональности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Тема 5. Планирование управленческих решений. 

    В 1. Планирование времени, как и планирование вообще, является первой обязанностью любого руководителя, но, к сожалению, как показывают исследования, отечественные менеджеры уделяют этому немного времени — в 3,5 раза меньше, чем их американские коллеги, зато на оперативную работу — по всем меркам менее важную — тратят на треть больше.

    Процесс планирования времени начинается с  постановки задач, для чего на предстоящий  период составляется перечень дел и  возможных препятствий, на преодоление которых уйдет определенное время. Впоследствии этот перечень регулярно дополняется, обновляется, корректируется путем исключения из него того, что на поверку оказывается несущественным.

    Как считает один из крупнейших западных специалистов в области менеджмента Питер Друкер, менеджер должен планировать свое время укрупненными блоками, ибо, когда речь идет о работе с людьми, а также о выполнении чисто интеллектуальных функций, дробление не приводит к положительным результатам. Тем более что, чем крупнее организация, тем меньше времени у руководителя остается для малозначительных дел. В то же время в мелких организациях или на низовых уровнях управления крупные задачи целесообразно разбивать на менее значительные и сложные, с более точным определением сроков исполнения. Но и здесь руководитель имеет возможность затрачивать на выполнение своих прямых обязанностей не более 25% лимита времени.

    Планирование  времени позволяет руководителям  и специалистам прежде всего критически осмыслить собственные цели и  найти более эффективные способы их реализации, позволяющие не только своевременно с ними справиться, но и создать необходимые резервы для решения непредвиденных проблем.

    Далее, планирование дает возможность руководителю сконцентрироваться на важнейших вопросах с учетом сроков и времени их решения, а остальные рационально распределить среди подчиненных. В основе этого оценка каждой работы с точки зрения необходимости; последствий в случае отказа от выполнения; оправданности усилий, требуемых для ее выполнения, возможности их снижения, реальной отдачи.

    Наконец, планирование времени дает возможность  руководителю сформировать оптимальную  структуру рабочего дня и составить  его расписание.

    Планирование  времени, отводимого на решение тех  или иных проблем, осуществляется с  учетом их рациональной очередности. То есть сначала планируются дела с фиксированным сроком исполнения или требующие значительных затрат времени, а также неприятные задачи, откладывание которых на потом нежелательно; далее следует рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей; наконец, третье место отводится второстепенным и эпизодическим делам, не отнимающим много времени, например, чтению текущей корреспонденции, обходу рабочих мест. Но в любом случае при планировании устанавливается точный срок завершения работы.

    Бюджет  времени работы руководителя целесообразно  расчленить на три направления: контроль, планирование, помощь подчиненным.

    Этим  функциям необходимо уделять большую  часть времени. Если же руководитель не в состоянии хотя бы три четверти своего рабочего дня уделять этим направлениям, то необходимо провести хронометраж времени и переложить часть текущей работы на подчиненных.

    Руководителю всегда следует иметь в виду, что автономно работающая небольшая группа, где взаимоотношения между работниками носят прямой характер и доступ к информации имеют все, предрасположена к выделению скрытых лидеров, и личность, более компетентная обладающая более сильным характером, может в ряде случаев перехватить власть, оставив тем самым номинального менеджера не у дел.

    Сам руководитель все время на виду, равно как и принимаемые им решения, естественного барьера  между ним и подчиненными нет, и его авторитет в большей  степени, нежели в других организационных  структурах, основан на профессиональных качествах и трудолюбии.  

    В 2. Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

    Выявление альтернатив. На этом этапе выявляются и формулируются альтернативные варианты решения проблемы. В идеале желательно выявить все возможные  действия по устранению причин проблемы и тем самым - по достижению организацией своих целей. Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если они все реалистичны, часто чрезмерно усложняет и затягивает процесс решения проблемы. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом большую роль играют опыт и интуиция руководителя.

    В сложных проблемных ситуациях, особенно в новых, целесообразно привлечение  экспертов для формирования альтернативных решений и их последующей оценки. Эффективным может оказаться  выработка и принятие коллективного решения.

    Оценка  альтернатив. На этом этапе осуществляется анализ и оценка выявленных альтернативных вариантов решения проблемы по установленным  критериям и с учетом определенных ранее ограничений. Конечно, при  выявлении возможных альтернатив  проводится их определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей выше, когда начальная генерация идей (вариантов решений) отделена от окончательной их оценки. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель с помощью экспертов определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Реализация любой альтернативы сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, поэтому, как уже отмечалось, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

    Окончательный выбор альтернативы. На основе произведенного анализа проблемы и оценки альтернатив  выбирается окончательный вариант  решения - альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

    По  сути принятие решения - это выбор  наилучшего варианта действия из многих возможных, придающий всей деятельности целенаправленность, т. е. подчиненность  определенной цели или совокупности целей. Такой выбор осуществляется с использованием установленных критериев и учетом ресурсных ограничений. При этом может потребоваться получение дополнительной информации.

    Для выбора окончательного решения также  могут привлекаться эксперты, или  он может осуществляться коллективно, однако ответственность за принятое решение и результаты его реализации возлагается на руководителя, наделенного полномочиями по руководству подразделением организации, в котором возникла проблемная ситуация.

    В приведенном примере я выбираю вариант: увеличить штат торговых работников (при этом можно добавить, что расширение штата планируется только на время теплого периода года). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Тема 6. Техника планирования и распределение  работ в процессе принятия решений. 

    В 1. Безусловно, любая информация в той или иной степени имеет отношение к деятельности компании и затрагивает ее интересы. Однако избыток информации является не меньшим злом, чем ее недостаток. В случае избытка информации принятие руководством решения задерживается из-за необходимости обработки большого объема данных. При этом реакция на полученную информацию может быть запоздалой и, как следствие, бесполезной. Поэтому имеет смысл ограничить объем рассматриваемой информации, вводя различные критерии достаточности собираемых данных.

    Приступая к сбору информации необходимой  для принятия решения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя  трудностями – ее избытком или  недостатком. При избытке информации сложность заключается в возможности  и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость информации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация с использованием различных группировок, статистических таблиц, построение графиков, монограмм, использования корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть управляемыми. В целом же необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке. Обстоятельный анализ призван определить недостатки, установить их причины и создать предпосылки для принятия решений, установления границ их применимости. При этом необходимо помнить, что важнейшим условием принятия правильных решений является анализ ситуаций. Интуитивные же решения допустимы лишь в случае решения текущих заданий. Не исключена возможность формирования решения в процессе сбора и обработки фактов.