Курс лекций по "Управленческим решениям"

    2. А — Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

    Б — Руководитель сообщает подчиненным  суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

    В — Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные  ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

    Г — Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

    Д — Руководитель постоянно работает совместнее группой, которая или  вырабатывает коллективное решение, или  принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

      

    В настоящее время все большее  распространение получает концепция  атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. B основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных, как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.

    Если  поведение подчиненного вызвано  серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Тема 8. Принятие и реализация управленческих решений  в организации. 

    В 1. Менеджеры и сотрудники должны действовать исключительно в интересах Компании и стремиться избегать любого конфликта интересов:

    • Все менеджеры и сотрудники должны быть независимы от влияния любых  сталкивающихся интересов при осуществлении своих обязанностей по отношению к Компании.

    • От них ожидают ведения дел с поставщиками, клиентами, подрядчиками и всеми другими, кто сотрудничает с Компанией, исходя исключительно из интересов Компании и ее акционеров, без протекции или предпочтения третьих сторон, основанных на личных соображениях сотрудников.

    • Ни один менеджер или сотрудник не должен добиваться или принимать, прямо или косвенно, какой-либо личный заем или услуги от какого-либо физического или юридического лица, сотрудничающего с Компанией или стремящегося к сотрудничеству, кроме учреждений, предлагающих подобные займы или услуги в ходе своей обычной деятельности.

    • Менеджеры и сотрудники должны без  промедления раскрывать все и  любые конфликты интересов своим руководителям.

    • В случае, когда конфликт интересов  избежать невозможно, менеджеры и  сотрудники должны информировать руководителей и отстраняться от процесса принятия решения в отношении конфликта интересов.

    • Требование отсутствия конфликта интересов, которое относится ко всем менеджерам и сотрудникам Компании, простирается также на случаи, в которые вовлечены их близкие родственники. Обычно в это понятие включаются супруг, родители, дети, братья и сестры, отчимы и мачехи и другие родственники, проживающие совместно с этим лицом. 

    В 2. Структурированный подход к принятию решений:  
обдумывание - варианты – выбор.

Обдумывание Проектирование Выбор 1 2 3 4 5 6 ощутить наличие  проблемы сформулировать ее определить примерные  решения разработать возможные  варианты оценить выбор

    Пример: Неудовлетворение жизненной ситуацией.

    Обдумывание.

    1) На этом этапе необходимо понять, что является первопричиной вашей проблемы:

    - желание что-либо сделать в  жизни, самоутвердиться, повысить  престиж. 

    - неудовлетворённость наличным состоянием  дел. 

    2) Сформулировать проблему:

    - Повышение квалификации служащих.

    3) Определение критериев:

    - Работа должна приносить максимальную  прибыль, а работники должны  быть полностью удовлетворены  жалованием.

    II. Проектирование.

    4) Разработать возможные варианты:

    Чем больше вариантов, тем лучше результат  выбора. Здесь, как и на рынке действует механизм конкуренции.

    III. Выбор.

    5) Оценка.

    Теперь  можно провести анализ спроектированных вариантов, т.е. какое из решений  наиболее соответствует установленным  критериям.

    6) Выбор

    Если  все предыдущие стадии прошли с достаточной  степенью обдумывания, выбор для вас не составит труда.

    Помните, что постановка задачи, то есть формулировка того, что нужно решить должна быть как можно более широкой. Если на начальном этапе задача ставится слишком узко, то тем самым ограничивается диапазон возможных решений, к тому же существует опасность, что вы можете неверно оценить ситуацию. Если же задача сформулирована правильно, то это с большой вероятностью приведет и к принятию правильного решения.  
 
 
 
 
 
 

    Тема 9. Многокритериальный выбор и системы  оценки управленческих ситуаций. 

    В 1. Эффективность принимаемых решений зависит от многих факторов – от наличия информации до правильной постановки проблемы и определения вариантов её решения

    Самые важные решения принимаются в  ситуации стресса, поэтому навыки эффективного мышления позволяют оставаться более объективным

    Компании  тех руководителей, которые умеют  принимать взвешенные решения при  недостатке информации, способны сделать  стремительный скачок вперёд и опередить  конкурентов.

    Одна  из основных обязанностей директора предприятия является принятие управленческих решений. От того насколько правильно и грамотно это решение будет принято, зависит очень многое в жизни почти 150000 человек, работающих на предприятиях группы в разных частях света.

    Независимо  от того, чем Вы занимаетесь, успех любого мероприятия зависит от правильности принимаемых Вами решений. Это только в сказках некоторые говорящие предметы домашнего обихода подсказывают героям, как правильно поступить в том или ином случае. В реальной жизни каждому человеку приходится самостоятельно выбирать выход из создавшейся ситуации. Каковы критерии поиска правильных решений, попытаюсь перечислить ниже.

    1. Постарайтесь определить, какие факторы при принятии решения Вы или люди, с которыми Вы имеете дело, считаете решающими: склонность к эмоциональному всплеску или логика, моментальная реакция на устранение влияния события или перспективное планирование. Учитывайте эти факторы при принятии решений. Личное пристрастие немаловажно.

    2. Более правильное решение всегда должно учитывать мнение Ваших сотрудников или близких. Постарайтесь выслушать все заинтересованные и незаинтересованные стороны. И вообще, попробуйте больше слушать и меньше говорить.

    3. Не всегда следует слепо следовать прошлому опыту в ситуациях, кажущихся сходными. В наш стремительный век внешний мир слишком изменчив и лучший выход может быть в новом видении этого мира. Никогда не следует торопиться.

    4. Ваши решения должны максимально учитывать потребности окружающих, быть направлены на победоносный результат. Необходимо оказывать помощь в достижении успеха другим людям, и только тогда они Вам ответят тем же.

    5. Успешность реализации принятого Вами решения практически целиком зависит от людей, которых оно касается. Нет никакой разницы, правильно или нет это решение -- оно будет игнорироваться окружающими в случае их несогласия. Кроме того, если люди чувствуют свою причастность к выработке решения  и ориентированы на успех, то они вполне могут подсказать выход, который Вам самим даже не пришел бы в голову.

    6. Задавайте как можно больше вопросов, для того чтобы получить многостороннее представление о возникшей проблеме. Вы должны накопить "критическую массу" разносторонней информации, чтобы дать пищу своему уму.

    7. Определите максимальное количество возможных вариантов выхода из создавшегося положения. Обсудите их с Вашими коллегами или близкими. Тщательно проанализируйте все положительные аспекты каждого варианта решения. Никогда не отвергайте любой из вариантов, пока не убедитесь, что существует лучший.

    8. Каждое новое решение несет в себе скрытые проблемы, о которых Вы можете даже не догадываться. Попробуйте определить, каким образом оно может отразиться на текущей ситуации. Предположите наихудшее и определите нежелательные последствия своих действий.

    9. Если принимаемое Вами решение основано на анализе числовых данных, то не стоит им безоговорочно доверять. Выясните, кто и когда составлял эти подборки. Люди, готовившие Вам статистический анализ, могут преследовать определенные цели или быть управляемыми неизвестными силами, не всегда дружественными Вам или Вашему делу.

    10. Всегда, если не предусмотрено особыми условиями (секретности и пр.), ознакомьте людей, причастных принимаемому Вами решению, со всей необходимой им информацией для полного прояснения ситуации. В противном же случае, если Вы не договариваете, то люди могут поступать по собственному усмотрению и, даже не осознавая того, могут причинить Вам вред.

    11. Не всегда правильное решение может быть "математически оптимальным", гораздо важнее, чтобы оно несло в себе общее удовлетворение максимального числа участников.

    12. Собственный опыт и опыт Ваших собеседников, а также его анализ безусловно могут являться базой для разработки новых решений. Главное - определить, каковы результаты принятых ранее решений, чтобы не повторять сделанных ранее ошибок. 

    В 2. Пусть имеется 7 проектов Р1, Р2,...,Р7. Каждый из них имеет ожидаемую эффективность, скажем, ожидаемый экономический эффект за фиксированный промежуток времени.

    Стоимость реализации каждого проекта также известна. Данные об ожидаемом экономическом эффекте и стоимости реализации проектов приведены в таблице. Проекты Наименование показателя 1 2 3 4 5 6 7

    Эффективность (в условных единицах) 26 18 23 27 20 16 30

    Стоимость реализации проекта (в млрд. руб.) 10 9 10 12 7 6 25

    Данные  о сравнительных показателях  эффективности и стоимости проектов могут быть представлены в виде точек двумерного пространства показателей:

10 15 20 25

10

20

Стоимость

Эффективность

7

6

5

4

3

2

1

    Не  делая никаких предположений  о сравнительной значимости критериев, по которым оценивается предпочтительность рассматриваемых проектов, можем сделать вывод о том, что проекты №2 и №3 заведомо неконкурентоспособны. Удалив из рассмотрения заведомо неконкурентоспособные проекты, получим проекты №№ 1, 4, 5, 6, 7, которые образуют множество Парето. В данном случае множество Парето образуют проекты, для которых нельзя указать другие проекты, которые превосходили бы их по эффективности и одновременно были бы меньше по стоимости. Для введения более сильной системы предпочтений для проектов в методе “стоимость - эффективность” прибегают к дополнительному содержательному анализу степени предпочтительности сравниваемых проектов. При использовании метода “затраты - прибыль” можем воспользоваться аналогичными рассуждениями. Однако, в отличие от метода “стоимость - эффективность”, в методе “затраты - прибыль” получаем возможность сделать более определенные заключения относительно сравнительной предпочтительности рассматриваемых проектов, привлекая дополнительные соображения.