Культура и философия организации

       - это развивающаяся организация,  строящая свои отношения с  субъектами внутренней и внешней  среды на основе понимания  их системной сущности и уникальности  и не жалеющая усилий на  получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания [5, c. 28].

       Управление культурой корпорации - это, по сути, управление ее развитием, поскольку корпоративная культура в широком смысле - это все материальное и духовное, чем располагает и что использует организация, включая и то, как это используется, с какими целями, каким образом.

       Рассмотрим  этапы научного управления культурой корпорации:

       -  предварительный анализ состояния  и тенденций развития культуры;

       -  определение и возможно более  точная формулировка проблем;

       -  исследование проблем, выявление  причин их возникновения, характера, движущих сил (факторов), субъектов, причастных к их возникновению, и т. д.;

       -  выдвижение гипотез, определяющих  возможные пути, способы решения  проблем;

       -  проверка гипотез, проведение экспериментов;

       -  анализ и интерпретация результатов  проведенных экспериментов;

       -  разработка механизмов реализации  мероприятий, проведение которых способствует (что обосновано уже не только теоретически, но и экспериментально) решению проблем: разработка и/или внесение изменений в нормативные документы типа Коллективного договора, Трудового распорядка, Положения о стимулировании, Положения о социальной защите, Положения о подразделениях, должностных инструкций и т. п.;

       -  институционализация решений: проведение  реорганизационных мероприятий,  закрепление их приказами, распоряжениями; назначение ответственных лиц, рабочих групп, определение их статуса, определение стимулов за образцовое исполнение и санкций за неисполнение корпоративных норм и правил; разработка памяток новичкам, программ адаптации новичков с учетом необходимости усвоения корпоративной культуры; 

       -  выход «на рабочий режим», превращение  мероприятий в элемент культуры, в повседневность;

       - организация постоянного мониторинга  состояния культуры, диагностика состояния ее элементов[5, c. 254]. 

       

2. Социокультурный  подход в управлении персоналом

 

       Социокультурный подход в управлении персоналом основывается на использовании комплекса воздействующих на персонал ценностей. Ценности могут оказаться объединяющими и разъединяющими, реальными и декларируемыми, прогрессивными и устаревшими, принятыми и отторгаемыми. Поэтому актуальной задачей современного управления в отношении персонала, будет адекватное   описание приоритетных рыночных ценностей, формирующих этические экономические отношения   между заинтересованными общественными группами организации. Поэтому даже малое, но информационно и ценностно-согласованное воздействие на персонал будет развертывать потенциально богатые человеческие ресурсы, скрытые в экономических структурах.

       В этом отношении особую роль играют корпоративная, организационная   культура и культура менеджмента. Современные ценности, лежащие в   основе корпоративной, организационной культуры и культуры менеджмента, формируют   совершенно иное   отношение персонала ко всем процессам, протекающим внутри и вовне современных социально-экономических систем, позволяют запустить   механизм их самоорганизации.

       Как отмечает С.Сивова  для успешного  распространения и использования  идей самоорганизации необходим ряд условий [2, с. 34]. Например, поскольку самоорганизацию невозможно ввести приказом, ее нужно культивировать, прививая людям вкус к самокооперации при решении служебных задач. Это предполагает и соответствующую культуру коммуникационного менеджмента. Не только информирование, но и разъяснение, обучение, консультирование. Именно этому служат новые отношения, вводимые в культуре менеджмента и собственности, водимые с целью предвосхищения результатов, которые могут породить новые ценности развития.

       На  крупных предприятиях с корпоративной  собственностью на средства производства (ОАО, ООО) отчуждение персонала от результатов  его труда сильнее сказывается  на результатах работы компании. Поэтому в индивидуальных предприятиях, где процесс производства основан на личном труде собственника, и он сам владеет, использует и распоряжается результатами своего труда, происходит полное слияние культур. В акционерных предприятиях работник, лишенный возможности использовать собственность для личных нужд, распоряжаться и владеть ею, меньше всего думает о ценностях в отношении данного общества и формирует собственное отношение к труду. Организационная и корпоративная культура, таким образом, становятся разнонаправленными и могут оказывать взаимное влияние друг на друга как отрицательное, так и положительное.

       По  мере роста количества собственников сложнее протекают процессы управления ею и должен произойти процесс согласования ценностей собственников всех уровней для успешного решения проблем.

       Количество  этих ценностей конечно, и находит свое отражение в миссии и других программных документах. Тем самым, они являются ценностным ограничением деятельности персонала организации, ее менеджмента и собственников.   Поэтому   ценности корпоративной культуры в дальнейшем для более успешной работы предприятия должны быть максимально интериоризированы менеджментом и персоналом.

       Однако  собственники предприятия, являясь носителями корпоративной культуры, не владеют навыками передачи ее основных ценностей персоналу компании. Менеджмент предприятия, реализуя в повседневной деятельности собственные интересы, не формирует механизма интериоризации персоналом ценностей корпоративной культуры. Поэтому, на наш взгляд, с помощью новых социальных технологий, включающих мотивацию собственного целеполагания, необходимо установить продуктивные культурные ценности компании, касающиеся предназначения организации, иерархии полномочий руководителей, стиля руководства и управления, процессов принятия решений, организации работы и дисциплины и т.д. [2, с. 35].

       Получаемые  результаты российских предприятий настоятельно требуют нового самоопределения и поиска новых форм деятельности, технологий, перестройки системы отношений, включения механизмов самоорганизации за счет совершенствования корпоративного управления и включения в действие отношений собственности с помощью гуманистических инструментов реализации миссии. 

       

3. Управление  культурными изменениями

 

       Управление  культурными изменениями - это целенаправленное воздействие прежде всего лидеров, обладающих способностью воспринимать и оценивать элементы своей культуры, направленное на изменение этих элементов  с целью выживания и повышения  эффективности функционирования организации [12].

       Динамичность  внешней среды усиливает несоответствие ей культурным элементам, повышая потребность  в руководстве и управлении, которое  могло бы способствовать ускорению  процессов эволюции и изменения  культуры. Следовательно, роль лидера в изменении культуры является одной  из главных.

       Изменения организационной культуры зависят  от стадии развития, на которой находится  организация в данный период времени.

       Выделяют  следующие стадии развития организации:

       - возникновение, становление и  развитие,

       - средний возраст;

       - зрелость и упадок.

       Стадия  возникновения, становления и развития характеризуется следующими чертами:

       - внимание, контроль и вознаграждение  со стороны лидеров;

       - рассмотрение лидера в качестве  примера для подражания,

       - примеры лидеров в области  распределения ресурсов;

       - отбор, наем, продвижение и увольнение  сотрудников лидерами;

       - создание организационной структуры.

       Применение  лидерами механизмов внедрения на этой стадии развития организации одновременно выступает и способом изменения  организационной культуры.

       Дифференциация  организации из окружающей среды  предполагает полное подчинение организации  сформировавшейся культуре, так как:

       - главные создатели культуры еще  присутствуют в организации;

       - культура способствует организации  определить себя и свое направление  функционирования в потенциально  враждебной среде,

       - элементы культуры выступают  в качестве защитных механизмов  от тревоги и беспокойства, сопутствующих  формированию и самоутверждению  организации.

       В этих условиях реализация каких-либо изменений  практически невозможна, так как  подобная инициатива будет либо проигнорирована, либо встретит активное сопротивление

       Стадия  среднего возраста организации, как  правило, связана с переходом  управления организацией в другие руки, что предполагает частичную ломку  системы принятых норм и правил и  функционирование организации в  качественно новой ситуации. На этой стадии развития причинами культурных изменений могут быть:

       - соперничество и деструктивная  борьба за власть между субкультурами  организации;

       - экономические трудности в отдельных  подразделениях или в целом  в организации из-за значительных  изменений внешней среды, что  повлекло за собой некоторое  отдаление от намеченных целей.

       Стадия  зрелости и упадка характеризуется  кризисами не только в культурной сфере, но и во всей организации в  целом. Поэтому существует два главных  направления изменений:

       - немедленная трансформация отдельных  частей культуры посредством  неких преобразований с целью  адаптировать организацию к изменившимся  условиям внешней среды;

       - разрушить организацию и ее  культуру посредством полной  реорганизации с помощью слияния,  приобретения или банкротства.

       Применение  механизмов изменения культуры организации  предполагает учет стадии развития организации, поэтому каждой стадии соответствуют  определенные механизмы.

       Стадии  возникновения, становления и развития присущи:

       - инкрементальные изменения путем  общей и частной эволюции;

       - изменение посредством внутриорганизационной  терапии;

       - изменение посредством содействия  созданию гибридных культур. Стадии  среднего возраста присуши:

       - изменение посредством систематической  подпитки из избранных субкультур;

       - плановое изменение посредством  реализации проектов развития  организации и создания параллельных  обучающих систем;

       - размораживание и изменение вследствие  технологического фактора.

       Для стадия зрелости и упадка характерны.

       - изменение посредством внедрения  сторонних лиц;

       - размораживание посредством скандалов  и развенчания мифов;

       - управление посредством преобразования;

       - изменение посредством навязывания  убеждений;

       - разрушение и перерождение [12].

       Инкрементальные изменения путем общей и частной  эволюции происходят в условиях незначительного  влияния внешней среды на организацию, при котором развитие достаточно постепенно, поступательно. Общая эволюция предполагает включает диверсификацию, усложнение, повышение уровней дифференциации и интеграции, творческий синтез. Такая эволюция затрагивает все организационные аспекты (например, управление собственностью). Частная эволюция подразумевает адаптацию отдельных частей организации к их конкретным условиям работы, а также влияние многочисленных субкультур на основную культуру организации. Другими словами, дифференциация подгрупп и развитие субкультур являются предпосылками изменений основной организационной культуры.