Кәсіпорындарда менеджментті тиімді ұйымдастыру

Белгілі бір еркіндік пен шығармашылықты, тосын шемідер кабылдауды талап ететш салаларда, сондай-ак қызметкерлер биікттігі жоғары деңгейі бар ұжымдарда мұндай стиль ұжымның, жумыс тиімділігін төмендетеді; қол астындағылардың белсенділігін азайтады және кадрлардьщ тұрактамаушылығын арттырады, факторларды бір жақтылықпен ғана ескеруге әкеліп, ірі қателіктерге ұрындырады.

Баскарудыц жұмсак стиль колданушы басшы қарамағындағыларға жұмыс бағытын таңдау, өндірістік міндеттерді қалыптастыру және оларды шешу әдістерін табу жөнінде толык еркіндік береді. Жұмсақ стиль  жогары шығармашылық кажыр-карьшы бар ұжымдарда және жолға койылған, тұракты өндірістік үрдіс кезінде колданылмақ. Баскарудың  бұл тәсілін олак колданған жағдайда жұмыстың толық күйреуі және ұжымның ыдырауы ыктимал.

Серіктес сипаттағы басшы, тапсырмаларды жалпы міндет кою немесе жалпы бағыт сілтеу түрінде қалыптастыра отырып, алка болып (коллегиалдык) баскаруды артық санайды, бұл ретте карамағындағыларға нактылы міндеттер таза жасауға және сол міндеттерге қол жеткізудің ең колайлы әдістері  мен тәсіл таңдауға еркіндік береді.

Шешім кабылдау "төменнен жоғарыға" карай жүзеге асырылады, “әуелі төменгі буындағы жетекшілердің түрлері жиналады, содан сон солардьщ негізінде жоғары басшылыктың тағамы әзірленеді. Бұл ретте басшы әртурлі топтардьщ бейресім (неформал) жетекшілерге сүйене отырып және оның өз қасиеттерге жиі карама-кайшы келетін олардың іскерлік клиентерін пайдалана біліп, өз ұжымындағы өзін-өзі басқару тетіктерін тиімді пайдаланады.

Серіктестік  түрдегі басшылық шығармашылық ұжымдарда, сондай-ак басшының ұжымда даусыз, жоғары беделі бар болуы кезінде көбірек сәтті колданылады. Басшы-бастык, ретінде емес, серіктес, кызметтес болғанда, кызметкерлер ниеттес, тілектес болып шығады. Алайда, мұндай тәсілі объективті турде баскарудын қатаң, стиль қажет жерде колдануға келмейтінін ескеру керек.

Жеке зат жұртқа таныту бағдарымен әрекеттенетін басшы 631 үшін тимді, бірак ортақ іске зиян тигізетіндей шешімдер қабылдайтын әмірлі қожайынға айналады. Мұндай басшыны сынауға батылы барган әрбір қыл қуғындауға ұшырайды және ақыр сонында ұйымнан қуылады. Ал мұндай саясат, ақыр аяғында, бутол ұйымньщ іс-әрекетінің тиімділігі темендеуіне әкеліп соғады.

Сөйтіп, жеке өзін жұртқа танытуға бағдар ұстанған басшы кейде білместікпен, бірак әрдайым жеке басы кемшіліктерінің есесі  қайтаруға бола және жеке басыныц баюы максатымен өз кәсіпорнын сөзсіз күйреуге әзірлеумен болады.

Жалпы табыска қол жеткізуге багдар алган басшы жаңғыртуларды, өзін жеке мұрат-мүдделерін қанағаттандыру үшін емес, бұл ұйымныц іс-әрекетін жақсарту максатымен жүзеге асырады. Ол бшисгщ сыртқы белгілерін (атрибуттарын) сақтауға қатысты анағұрлым демократияшыл. Ол қарамағындағыларға өз құрметтеушілерге білдіре отырып, олардың, ең алдымен, кәсіби және іскерлес қасиеттерін бағалайды. Мұндай басшы егер 1стаж мүддесі соны талап етсе, өзімшілдігін қоя тұруға да қажетті. Сондай-ақ оның жақсы қасиеттерше мыналар жатады:

      оқиғалардың дамуындағы ортақ зандылықтарды аныктай білу, сондай-ак ұйым үшін жаңа қауіптерінің немесе мүмкіндіктердің пайда болуын болжау қажет;

      ұйымның жұмыс өтеуін талдау, әлсіз тұстарын анықтау мен оларды болдырмау шараларын әзірлеу, баскару жүйесін дер кезінде оңтайландыру қажет;

      жаңғыртушылық үрдісіне катысуға және жұмыс учаскесінде әркімніц жұмыс тиімділігін арттыруға кызметкерлерді құлшындыру мен соны делелдеп-дәйектеуге қажеттілігі.

Басқару тиімділігін арттыру үшін өзіне орынбасар іріктеп, таңдаған кезде басшыға толыктырушылық, ұстанымын негізге алу ұсынылады. Соған сәйкес қатал жане мықты басшылар өздерінее жұмсақ және көнгіш орынбасарларды таңдағаны жөн, ондай орынбасарлардьщ болуы солардың кенет туындаған жағдайда немесе қарсыласқа әсер етудің тура карсы құралдарын емес, неғұрлым айлалы амалдарьш колдану жөніндегі кенес-терін пайдалану есебінен кажеті жоқ, тартыстар мен қақтығысты жағдайлардан аулақ, болуға кемектеседі.

Мыкты басшы, әдеттегіше, көбірек белсене әрекет етеді және азырақ бақылап, аз талдайды; сондықтан оның жасырын адами дәлел-дәйектерге қатысты сезгіштігі көбіне аздау дамыған, ал ондай дәлел-дәйектерді білу күрделі мәселелерді неғұрлым көбірек және азырақ, шығынмен шешуге септтігін тигізген болар еді. Сол себепті де неғұрлым жұмсақ, және адамгершілік бар орынбасар белсенді басшының парасаттылық пен іс-әрекетшіл мүмкіндіктерін молайтады жене оның олқылықтарының орнын толтырады.

Егер бірінші басшы - мінезі жұмсақ адам болса, аумаған рөл бөлісу болады. Бул жағдайда қатал орынбасар маңызды шешімдер қабылдауды, кадрларды орналастыруды жузеге асыра отырып, ұйымның іс-әрекетінің бағыт-бағдарын тандай отырып, бүкіл ұжым ушін тірек және өзек ретінде бой көрсетеді.

Қақтыгыстардыц пайда болу себептері, турлері мен оларды жөнге келтіру әдістері.

Ұйымдағы қақтығыстардың себептері мыналар бола алады: ресурстардың шектеулілігі, өндірістік тапсырмаларды орындау барысында орындаушылардың өзара тәуелділігі, мақсаттар мен құндылыктар ұғым-пайымдаулардағы айырмашылыктар, парасаттылық пен биімділік децгейіндеп айырмашылықтар, қарым-қатынас жасай білмеушілік.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                               

Қақтығыстардың  пайда болу себептері:

      бірін-бірі ақырына дейін тыңдай білмеушілік;

      баска адамның көз қарасын түсіруге деген ынта-ықластың, жоқтығы және қарсы әрекет жасау мен тартысты мақсат көрушілік;

      серіктестің бүкіл іс-қимылынан тек кана жекеше мағына көруге және қарым-қатынастың объективті -мазмұнды мәнсін аңғармауға ұмтылушылык;

      қарым-қатынаста тек күштеу әдістерін қолдануға ұмтылу;

      қатынастар (коммуникатив) үрдісінің айрылып қалған және нышандық, (символдык,) тараптары арасындағы үйлеспеушіліктер мен қайшылықтар;

- өз қанағаттанбаушылығын өзін қоршаған адамдарға үйіп-төгу.

Қақтығыстардыц негізін төрт түрін ажыратады: жеке адам бойындағы ішкі қақтығыс, адамдар арасындағы қақтығыс, жекелеген адам мен топ арасындағы қақтығыс және топтар арасындағы қақтығыс.

Жеке адам бойындагы ішкі қақтыгыс адамның өзіне койылган қарама-қайшы өндірістік, жеке тұлғалық, отбасылык, және өзге талаптарды, максаттар мен міндеттерді үйлестіре алмаушылығымен сипатталады.

Адамдар арасындағы қақтыгыстың себебі әдетте билік, дәреже-мансап пен ресурстар үшін курес болып табылады.

Егер адам топтық тұрғы көзқарастан мүлдем ерекше тұрғы, көзқарастан мүлдем ерекше тұрғы пікірде болып, топтық, талаптарды орындаудан жене топтық адамгершілікке ілесуден бас тартса, жеке адам мен топ арасында қақтығыс пайда болады. [5,90- бет]

Әртурлі топтардың мұрат-мудделеріндегі айырмашылықтар топтар арасындағы қақтығыстың басталуына себеп бола алады.

Қақтығысты жағдайлардың екі категориясы болады: күйретуші және құрастырушы қақтығыстар.

Күйретуші қақтығыста адамдар дәл проблема турасында айтуды ұмытьш, бір-бірінің жеке басындағы кемшіліктерді талқылайды. Мұндай қақтығыс бір-бірінің айтқандарының мағынасын көптеген бұрмалаушылықтармен, қарсыласын бірге батырып, былықтыруға ұмтылумен, өте қызыл кеңірдек түрде өтеді. Күйретуші  қақтығыстардың нәтижелері күйінішті: адамдар арасындағы қатынастар қирап бұзылады, ал күрделі мәселе сол шешілмеген күйінде қалады.

Құрастырушы қақтығыс кезінде қатысушылардьщ басты назары, бірін-бірі өзара басып-жаншуға емес, курделі мәселенің шешімін іздеуге бағытталады. Бұған коса талқылау барысында адамдар өздерінің жеке мүдделерін көбірек айкын сезіне бастайды, күрделі мәселенің тиімді шешімін бірлестіру ұйымдастырылады. Тараптар арасында жасырып, бүгіп                                                                                                                                                                                                                        

қалушылықтар, түсініспеушіліктер мен ұғыныспаушылықтар жоғалады, мұның өз, сөз жоқ, өзара қатынастарды жаксартады.

Қактығыстарды  шешу үшін әдетте қақтыгысты жағдайларда белгілі бес қатынас тактикасыныц біреуін қолданады, олар: тайталасу мен қысым көрсетушілік, ынтымақтастық, ымыраға келу, қақтығыстан қашу және ыңғайға көну.

Тайталасу мен кысым көрсетушілік талаптар объективті тұрғыдан дұрыс және зандылық, нормалармен немесе бұрын тараптар қабылдаған уағдаластықтармен бекітілген жағдайда тиімді.

Ынтымақтастық екі жактың да мақсаттарына қол жеткізу үшін өзара әрекет жасау болатын, екі тараптың да ортақ, мүдделері бар болуы кезінде тиімді.

Егер тараптардыц біреуі қабыл алынбауы мүмкін талаптар кояр болса, ымыраға келу едеуір тиімді.

Тараптардың біреуі екіншісінен күнілгері күшті болатын, тең, емес қақтығыста ыңғайга келу де едәуір тиімді.

Егер уақытты ұту, тараптарға тыныштануға мұрша беру, келш түскен ұсынысты неғұрлым мұқият қарастыруға мүмкіндік алу қажет болса, қақтығыстан қашу сәтті тактика бола алады.

Жоғарыда баяндалған тактикаларды дұрыс қолдану нәтижесінде қақтыгысты шешуді оң нәтижелеріне қол жеткізілуі ыктимал. Олар өзара тиімді шешімдер табудан, өзара қатынастардағы өшпенділікті қоюдан қарым-қатынастарда әлеуметтік әділеттілік туындағанын іштей сезінуден, ашу-ыза күйініштің тарқауынан, тараптар арасында аса терең және барабар өзара түсіністік туындауынан, күрделі мәселелерді шешудің тың әдістерін табудан іскерлік ынтымақтастықты, шығармашылықты одан әрі дамыту үшін қолайлы жағдайларын пайда болуынан көрініс береді.

Керісінше, сәтсіз жүргізілген іс қақтығыстардың теріс салдары байқалады. Олар көңіл күйінің нашар болуынан, өшпенділіктің күшеюінен, ынтымақтастықты жалғастыруға ниет болмауынан, өзге тарапқа қатысты өнімсіз бәсекелестің пайда болуынан өкпе-наразылықтармен және аса сыешыл баға берулерімен жеке басқа тиісуден, күрделі мәселелерді шешуден гөрі қақтығысқа баса мән беріп, көңіл бөлуден қақтығыста “жеңіске” жетуге тым үлкен мағына беруден көрінеді. [7,10]

Сөйтіп, кез келген қақтығыста мыналар болады:

      қақтығыстың объективті және субъективті себептері;

      қақтығысты жағдайлардың объективті және субъективті шарттары;

      қақтығыстың қарекет қозғалыс параметрлері;

      тараптар қолданатын қатынастық тактикалар және қақтығысқа басқарушы ықпалдарды жүзеге асыру әдістері;

      қақтығыстың ықтимал салдары.

2.3. Кәсіпорынның өндірістік қызметін ұйымдастыру.

Кәсіпорынның құрылымын бөлу өнімдерді дайындау процесінде және жұмысшылардың қызмет етуін ұйымдастырудағы өзара байланыстар, жұмысшыларды еңбекпен қамту саны, өндірістік алаң мен құрал – жабдықтар және оларды аумақтар бойынша орналастыру кәсіпорынның құрылымы деп аталады.

Кәсіпорынның жалпы құрылымы:

-         өндірістік (ғимарат, құрылыс);

-         өндірістік емес (қойма, асхана, мәдениет сарайлары, клуптар, стадион, балабақша) болып бөлінеді.

Өндірістің алғашқы нысаны жұмыс орны болып табылады. Бұл өндіріс алаңын, дайын өнімді сатуға дайындау және өндірістік процесте қызметтер көрсету жөнініде бір немесе бірнеше жұмысты жүзеге асыратын операцияларды лайықты еңбек құралдарымен қамтамасыз етудің бөлігі.

Жұмыс орнының топтары аяқталып біткен өндірістік процесте, өнім бөлігін дайындауда немесе технолгиялық процестерді жүзеге асырытын өндірістік учаскелерде қалыптасады.

Ең алғашында бірнеше операция қатар орындалады, одан кейін бір операция, демек, технологиялық мамандандыру жүзеге асырылады.

Бірнеше учаскеден цех құралады.

Кешенді құрылымға цехтың барлық түрлері кіреді. Мұнымен кәсіпорын зауыт аспаптарын мамандандыру қызметтері, энергиы өндіру, шаруашылықтарды жөндеуді пайдаланады. Кәсіпорын құрылымы мамандандыру түрлері бойыншы кешенді міндеттер белгілейді. Мұнда ең алдымын ресурстар, сондай – ақ жұмысшылырдың саны, негізгі және айналым капиталының құны, өндірілетін өнім көлемі, өндірістік алаңның өлшемі және т.б. [5,   - бет]

Кәсіпорынның  негізгі капитал салымдары бойынша:     

-ең оңтайлы бөлу межелерін негіздеу;

-цехтарды бөлімшелерді және жұмыс орындарын мамандандырудың деңгейін арттыру;

-цехтардың қуаттылығына қарай сәйкестілігін қамтамасыз ету;

-кәсіпорынның жер, құрылыс объектілерінің коэффиценттерін есептеу;

-капитал салымдарының құрылымын бағалау жұмыстары жүзеге асырылыды.

Кәсіпорын құрылымына әсер ететін факторлар:

-өнім өндірудің күрделілігі;

-кәсіпорын өлшемі;

-өндіріс процесінің сипаттары мен ерекшеліктері;

-өндірісті механикаландыру мен автоматтандыру деңгейі;