Кәсіпорындарда менеджментті тиімді ұйымдастыру

Төртіншіден, менеджер ұйымның іс-әрекетін талдауды, нормалауды белгілейді, кәсіпорында жұмыс істейтін барлық адамдардың жұмысын бағалайды.

Бесіншіден, менеджер адамдардың қызмет жағынан кемелденіп, жоғарылауын қамтамасыз етеді. Адамдардың мамандығының жетілдірілуі, қызмет жағынан жоғарылап не төмендеуі де ұжым бірлігінің нығаюы не берекесізденуі де менеджер жұмысына байланысты.

Әрбір менеджер –деп тұжырымдайды Друкер, -өзіне есеп берсін, мейлі бермесін, жоғарыда аталған қызметтерін міндетті түрде атқаруы тиіс. Бұлардың барлығы атқаруы да, жаман атқаруы да мүмкін, бірақ ол әйтеуір орындауы қажет. Мұндағы бір жайт, осы атлаған қызметтердің әрқайсысы жеке элементтерден құралған жиынтық нышанда болып саналады. Сонымен, қорытындылай келгенде менеджер жұмысы күрделі кешен болып саналады және де қызметтің әрбір түрін орындау үшін алуан түрлі сапа мен біліктілікті қажет етеді.

Менеджер алдында тұрған барлық проблемаларды біле бермейді, сондықтан да “бесаспап данышпан” болуы да мүмкін емес. Оның арнайы еңбек құралы, атап айтқанда ақпараты болады. Менеджер адамдарды жұмысқа ынталандырады, бағыттайды және ұйымдастырады. Оның бірден-бір құралы-жазбаша немесе ауызша сөзі немесе цифр тілі. Менеджердің жұмысы техникаға, есептеу операцияларына немесе өнім сатуға қатысты болғанына қарамастан, оның жұмысының тиімділігі тыңдау және оқу, айту және жазу қабілеттеріне байланысты. Ол сөз ойын басқа біреулердің санасына жеткізе білуі, сондай-ақ басқа адамдардың да пірікін айқындай алуы тиіс.

Менеджерлік шеберліктің маңызды жайттарының бірі – келіссөз жүргізе білуі- әріптесінің мүддесін өз мүддесіне сәйкестендіре білетін өнер болуы тиіс. Мұның өзі әсіресе қарамағындағы адамдарға әкімшілік билік жүргізе алмайтын басшылар үшін де, сондай-ақ сырттан шикізат жеткізушілермен қарым-қатынас орнату үшін де аса қажетті жағдай. Келесі онжылдықтарда нағыз компаниялар көп жағдайда маклерлік фирмаға ұқсайтын болады. [ 9,24-бет]

Гринхалдың пікірінше, келіссөзді ойдағыдай жүргізе білу шеберлігі төрт кезеңнен тұрады:

      өз ұйымының мұқтажы мен өз қызметкерлерінің мүддесі үшін

немесе өзінің келісім жасайтын адамдар арасында тепе-теңдік қарым-қатынас орнату қажет;

      өзің келісім жүргізетін жақты ұнататындығынды, оның пікірлерін

ескеретіндігінді білдіру

      келісім кезінде қайшылық туа қалған жағдайда айқын позиция ұста.

Мұндайда “Мен бұға келісе алмаймын”, деп айтуды үйрен және де не себепті келісе алмайтынныңды айқын түсіндіру;

      өзіңізбен әңгімелесіп отырған адамның басқа мәдени дәстүрде

тәрбиленуі мүмкін екендігін ұмытуға болмайды. Проблеманы шешудің американдық жолы-бірден бір дұрыс жол деп ойлауға болмайды. “Әңгіме-лесушіге өктемдік айту –келісім жүргізудің тұрпайы әдісі. Біз адамдарды ұзақ мерзімдік іскерлік қарым-қатынас орнатуға үйретеміз”.

              Хейстің пікірінше, менеджердің тікелей міндеті – жұмысшыларды эксперимент жүргізе білуге, өндірістің тиімді тәсілдерін іздестіруге ықпал ету. Ол жұмысшыларды баулудың бақылау тәсілі ретінде қызметкерлерді басқа кәсіпорындар мен сауда көрмелеріне жіберіп отыруды, сатып алушы-лармен кездесу өткізуді және де мүмкіндігіне қарай жарыс ұйымдастыруды ұсынады.

              О.С. Виханский мен а.И. Наумовтың айтуынша менеджерлер басқа адамдардың есебінен жұмыстың орындалуын қамтамасыз ететін адамдар.  Сонымен  қатар, менеджер тек басқару бойынша ғана маман емес, сонымен бірге ол персоналдық немесе кәсіпорынның қызметіне жауапты адам.

              “Менеджмент” кітабының авторы И.н. Герчикова менеджердің келесідей анықтамасын береді. Менежер –бұл нарық жағдайындағы фирма қызметінің нақты түрлері бойынша шешім қабылдау саласындағы өкілетті және тұрақты қызмет атқаратын жетекшісі немесе басқарушысы (54).

              Сонымен, менеджер –бұл нарықтық бәсеке жағдайындағы фирма алдында тұрған міндеттерді жүзеге асыру үшін барлық жұмысшыларды ұйымдастыруға қабілетті, еңбекті басқару саласында ғылыми білімі бар адам. Яғни, ол тек жай ғана басқарушы болмай, алдын-ала болжай алатын, адамдардың ұйымдастыратын, олардың іс-әрекетін үйлестіріп, бақылай білу керек. Қысқаша айтқанда, басқарушылық еңбек саласында маман болғаны дұрыс.

Қандайда бір фирма  болмасын жұмысына кірісетін жаңа менеджерге фирманың жоспарлы бағдарламасын жасап беруі керек. Ол жоспарды мына сауалдарға: “не істеу?” “қалай істеу?” “қашан істеу керек?” нақты жауап болғаны жөн. Жоспарды жасау –бұл тек қана алғашқы қадам. Егер менеджер көздеген нәрсені көп жоспарлап және белсенділік танытып орындамаса, ең жақсы және әбден белгіленген жоспардың өзі қағаз жүзінде қалып қоюы мүмкін. Жетістікке жету үшін ол өзінің қарауындағылармен белсенді әрі мақсатты бағытта жұмыс жасауы керек. Бұл жұмыстағы басты мақсат -әрбір жекелеген адамын “өз кілтін” таба білуде. Жетістікті бағалай отырып, оның белгіленген нәрсені артық әрі өте жақсы орындаудағы ынтасын және творчестволық қалыпын барынша қолдау қажет.

Жұмыс барысында менеджер өз ұжымындағы ресми емес басшыны табуға тиіс және оның іс-әрекетін зорлық-зомбылықсыз жалпы істің пайдасына бағыттауы қажет.

Нарық жағдайында менеджер нартәуекелділікке бел бууы және оны басқара білуі де керек. Менеджер  үшін нартәуекел болатын саланы таба білу өте қажет. Оның болатын мүмкіндігінің дәрежесін  бағалап, алдын-ала шаралар қолдануы керек. Бұл жағдайда  менеджерге  мынадай  сипаттар-батылдық, іс-қимылдың стандартты еместігі, тәуелсіздік, экспериментке жақындығы, парасатты есеп, көп қырлы қабілеттілік және жағдайы тез бағалап, оның өзгергендігіне жедел реакция жасау, түпкі нәтижені нақты бағалау тән болғаны дұрыс.

Менеджердің осындай кең спектрлі қызметті қолдануы оның басқаруда жоғарғы тиімділікке қолын жеткізеді яғни, кәсіпорын жұмысының жоғарғы нәтижелілігі, алдымен пайда табу жағдайы ескеріледі. Нарық жағдайында  пайда алға қойған міндеттерге жетудің түпкі мақсаты  болып табылады.

1.3 Әлемнің дамыған елдерінде менеджмент ғылымының ерекшеліктері.

АҚШ-тағы менеджмент ерекшеліктері.

Өндіріс пен капиталдың шоғырлануының күшейуі,монополистік топтар арасындағы бәсеке күресінің күрт шиеленісуі,ғылыми-техникалық прогрестің жоғары қарқыны басқаруды жетілдіру жұмысында ұйымдық проблемаларды бірінші орынға қойды.Техникалық тұрғыда күрделі өнімдерді шығаратын американдық және жапондық ірі компанияларды салыстырмалы талдағанда,тек негізгі өндірісті автоматтандыруды инвестициялаудан (ұзақ мерзімді капитал жұмсаудан) гөрі,мамандықты арттыру мен ұйымдық басқару құрылымдарын жетілдіруді инвестициялау анағұрлым тиімді болатындығын көрсетті.

Сол себепті АҚШ-та өндірістік қызметтің ұйымдық нышандарын мемлекеттік монополистік капитализмнің жаңа жағдайына бейімдеу,өндірісті одан әрі қарқынды өркендету және неғұрлым көп пайда табу үшін ұйымдық ірі резервтерді пайдалану міндеттері қойылып отыр.

Орталықтан басшылық етуден гөрі,пайда табатын орталықтардың,бөлімдер мен кәсіпорындардың құқықтары мен жауапкершілігін ұлғайту АҚШ-тағы шаруашылық өмірде елеулі құбылыс болды.Осының нәтижесінде компанияларда жаңа бөлімшелер құрылды,бөлемше топтарының қызметін үйлестіретін арнайы жоғарғы басқарма енгізілді,штабтық органдар корпорацияның жоғарғы басшыларына қызмет көрсетуге көбірек көңіл бөле бастады,төменгі буындарда (зауыттарда) функциялық қызметтерді толық орталықтандыру жүргізілді.

Дракер “федералдық принцип” деген ұғымды енгізді,мұндай орталықтандыру өнеркәсіптегі ірі ұйымды жөнге салудың жаңа принципі болып саналады,әрі орталық та, ұйымның бір бөлігі де “жоғары”басшының қызметін орындай алады.

Дракердің ойынша “федералдық принципті”бірте-бірте қолдану мынаған негізделген:жоғарғы басшы кәсіпорынның ең басты мақсатын айқындайды,адам ресурстарын ұйымдастырады,болашақ әкімдерді таңдайды,даярлайды және сынайды,қызмет тиімділігін өлшеудің эталондарын белгілейді. Екінші жағынан әрбір бөлімшенің белгілі бір автономиясы болады,оның менгерушісі автономдық істің басшысы,ол өндіріс пен техникалық прогресске, өткізу мен сатып алуға,есеп беру мен қызметкерлергежауапты. Ол өзінің бөлімшесін біртұтас жүйе ретінде қарастырады.   [5,74-бет]

Друкердің пікірінше ұйымдастырудың федералдық принципі:

1.жоғары басшының өзінің тікелей қызметімен шұғылдануына мүмкіндік береді;

2.жергілікті жердегі жоғарғы басшының қызметін және оның проблемаларын түсінуге, әрі соның нәтижесінде жоғарғы басшының шешімдерін жергілікті денгейде ойдағыдай орындауға ықпал етеді;

3.еңбек өнімділігін әділ бағалауға қолайлы жағдай жасайды;

4.сабақтас проблемаларды шешіп, кең профильді басшыларды құруға және оларға жоғарғы басшыдағы проблемалар мен қызметтер туралы толық түсінік беруге жәрдемдеседі.

Корпорациялық басқарудың біршама шағын органдарына ірі инвестицияға байланысты дамытудың стратегиялық мәселелерін шешу шоғырландырылады.Әрбір бөлімше өз қызметін толық қаржыландырады,коммерциялық негізде кез келген ұйыммен серіктестік қатынас орнатады. Алайда,ұйымдық құрылым мәселелерінің күрделі іс екендігі соншалық,ұйымды құрудың әмбебап схемасын жасау мүмкін емес. 

Қәзіргі Жапониядағы басқаруды американдық менеджеризм мен жапондық традиционализмнің қоспасы деп түсінуі қажет.Сондықтанда мұнда “менеджмент”термині толық сай келеді.Жапондықтардың өзіде,басқару туралы әнгіме болғанда,осы терминді қолданады.

Қазіргі кезде басқару саласындағы жапондық тәжірибеге американдықтар көбірек көңіл бөле бастады,атар айтқанда,мұның өзі Массанчусетс технологиялық институтында зерттелуде.

Жапонияда істі,өндірісті және басқаруды ұйымдастырудың  жоғары денгейі кімді де болсақайран қалдырады.Жапония - өндірістік қатынасты,сонымен қатар басқару сипатын айқындайтын монополистік капитализм мемлекеті.Франция мен Голландиямен қоса,Жапония экономиканы программалайтын копиталистік мемлекеттердің бірі.

Жапон экономикасының жетістігі басқарудағы әлеуметтік кәсіптік саланың қызметіне негізделген. Жапония өз экономикасын басқарудың бірегей жүйесі арқасында дамытты.Басқарудың табанды принциптері арқасында  көздеген мақсатына жетіп отырды.

Тұтастай алғанда экономикалық стратегия төрт негізге негізге сүйенеді:

экономикалық ресурстарды жинау және консервілеу;

елдің бәсекелесу қабілеттілігін жоғары денгейде ұстау;

адамдарды ғылыми-техникалық прогрестің талаптарына бейімделетіндей етіп баулу;

ғылыми зерттеулер мен ізденістерді интенсивтердіру.

Жапондықтарда әлемдік және ұлтық тәжірибе элементтерінің ең тиімдісі жинақталған.Американдық жапонтанушы Фогельдің деректеріне қарағанда,Жапония 1968 жылдан бастап 20 жыл бойы әлемдегі ең таңдаулы институттарды және мемлекет,бизнес,әскери іс білім беру мен өнер саласындағы басшылық етуді мұқиат зерттеді.

Жапондық менеджмент ерекшеліктері қызметшілерді басқару.

Жапонияда қызметшілерді басқару нақтылы, көбінесе дәстүрлі тәсілдермен жүзеге асырылады. Оның ең бастылары: жұмыскерлерді ұзақ мерзімге,өмір бойы жалдау,жасына қарай еңбек ақы төлеу және қызметін жоғарылату болып табылады.Осының арқасында жапондықтар ұзақ уақыт бойы жұмыссыздықты барынша азайтып отыр.

              Жапрон кәсіпорындарында жұмысшы тобында 4-6,кейде одан көп жұмысшы істейді.Ең қолайлысы 10-20 адам  болып табылады.Мұндай топта тығыз байланыс орнату, еңбек операцияларын бірлесіп орындау қамтамасыз етіледі.

              Жапон кәсіпорындарында әрбір жас менеджерге қамқоршы,яғни американдық мамандардың айтуынша “Өкіл әке” тағайындалады. Өкіл әке орта денгейдегі беделді басшыдан таңдап алынады. Ол міндетті түрде өзі қамқорлыққа алған адам бітірген жоғарғы оқу орнының  түлегі болуы тиіс. Өкіл әкені ешқашанда тікелей басшысы немесе жас менеджер жұмыс істеп  жүрген бөлімшенің бастығы тағайындамайды.

              Жапонияда  шешім қабылдаудың елеулі ерекшелігі – келісу принципі.Еуропалықтардың  шешім қабылдау  тәсілінен айырмашылығы – жапондықтар әуелі мәжілістер мен ресми емес келіссөздерде  түйінді мәселелерді көпшілік дауыспен шешіп алады. Олардың пікірінше,мұндай процедура бірауыздылыққа,келісіп әрекет жасауға ықпал етеді.

              Жапон менеджменттеріне тән сипат фирманың корпоративтік рухы,мұның өзі өмірлік жалданатын жұмыскерлердің,олардың еңбек ақысының,жасының ұлғайуына қарай қызметінің жоғарылуының,шағын топтар психологиясын сіңірудің  тегеруінді күші болып саналады.

              “Корпоративтік рух” ұғымы ұйымдық идеал мен соның жолын  ұстаушылық бірліктің, берілгендіктің көрсеткіші ретінде қабылданады. Жапон болмысында фирма идеясына берілгендік бірқатар дәрежеде байқалады.

              Біз американдық және жапондық менеджменттің ерекшеліктерін қарастырдық.Жоғарыда айтқандарды түйіндей келе, жапондық және американдық басқару модельдерінің біршама көрнекті салыстырмалы кестесін төменде көрсетіп өттік.

Жапондық және американдық басқару модельдерінің ерекшеліктері.