Кәсіпорындарда менеджментті тиімді ұйымдастыру

Мұндай ұжымның жүмыс тиімділігі ресімді және бейресім басшылардың өзара карым-катынастары мен өзара әрекет ісіне айқын түрде тәуелді. Өзара қарым- қатынастардың мынандай түрлері бар: ұжым жауласушы екі лагерге қақ бөлінген ашық қактығыс, бөсекелесті ұйымнан сығымдап шығуға бағытгалған жасырын ұзаққа созылған бәсекелестік "соғыс" және ықпал ету ерісі мен мәселелерді шешу шеңберін бөлісіп алған ынтымақтастық. [5, 87- бет]

Егер тіпті ашық кақтығыстың немесе жасырьш "соғыстын" нәтижесінде бейресім жетекшіні қуып шығу ресімді жетекшінің қолынан келсе де, ұжымнан бейресім жетекшілерді ұсыну жалғаса береді, өйткені ұжым өзінің өмір сүруінің негізгі заңына сәйкес тепе-тендікті орнатуға ұмтылумен болады, заң ерекетін әкімшілік шараларымен басып-жаншу мүмкін емес.

Алайда тіпті екі жетекшінің өзара әрекетінің басқада түрі бар болған күнде де, бұл шиеленіс ерте ме, кеш пе міндетті түрде шешілуге тиіс. Шешім табу екі түрлі сценарийдің біреуі бойынша жұзеге асады: бейресім жетекші ез мәртебесін бекітеді, яғни ұжымның басшысы болады немесе ресімді жетекші өз бойынан басшылық ету міндеттерін тиімді атқаратындай күш-жігер табады, яғни өз ұжымында өзін мойындатуға қол жеткізеді.

Сөйтіп, объективті түрде кез келген жұмыскер ұжым әрдайым өз дамуының аса қажетті тірегі ретінде өзінің жетекшісін тынымсыз іздеуге бағытталған. Егер ресімді жетекші нендей бір себептермен өз міндеттерін тиімді түрде жүзеге асыра алмайтын болса, онда ұжым нақты басшылықты жүзеге асырушы бейресім жетекшіні көтермелеп алға шығарады. Бейресім серкелерді басып-жаншудың ықтимал әкімшілік шаралары, күрделі мәселені шешпестен, тек үжымның жүмыс тиімділігін төмендетеді. Дамудың әртүрлі кезеңдерінде үжымды басқару. Ұжым дамуының негізгі төрт кезеңін бөліп айтады: ресімді түрде бірігу кезеңі, алғаш жікке бөліну кезеңі, екінші рет бірігу кезеңі және кірігіп нығаю кезеңі — бұлар ұжымның топтық үрдістер мен өзара әрекеттердің күрделі жүйесі ретінде пайда болуын көрсетеді.

Ресімді түрде бірігу кезеңі — бұл жақында, әдетте жоғарыдан жасақталған "жұмыс тобының" құрылу кезеңі, жоғары басшылықтың шешімімен жұмыс тобының жетекшісі тағайындалады, қызмет міндеттері мен міндеттемелері бөлініп беріледі, өндірістік міндеттер мен мақсаттар тұжырымдалады. Бүл кезеңде адамдар әлі бір-бірінін, жеке ерекшеліктерін білмейді және тек ресімді кдтынастармен ғана бірігулі.

"Жүмыс тобы" міндетін атқара бастағанда, өзін өзі реттеу заңына сәйкес, жетекшіні даралап шығарады. Ұжым жетекшісі Іс жүзіндегі басшы немесе бейресім басшы болуы мүмкін, мұның өзі ресімді жетекшінің елеулі кемшіліктері бар болуымен байланысты. Сондықтан жетекші бейресім басшымен салғыласып күреспей, "жұмыскер ұжымьш" калыптастыру үшін күрастырушылық сипаттағы өзара әрекет мүмкіндіктерін шешуы жөн.

Жоғары басшылық жетекші қызметтерге кадрлар іріктеген ксзде ең алдымен үжымда қазірдің өзінде бар бейресім (неформал) жетекшілердің кандидатураларын кұрастыруға тиіс. Басшыны сырттан тағайындау кажет болған жағдайда нақ осы ұйымның тиімді жүмыс істеуін ұйымдастыру үшін оның жеткілікті біліктілігі, басшылық ету тәжірибесі мен психологиялық орнықтылығы бар екеніне көз жеткізілуі керек.

Ең колайлы жағдай — іс жүзіндегі басшының ұжым жетекшісі бола бастауы. Мұндай жағдайда оған ұжымның барлық жұмыстарын алға қойылған міндеттерге қол жеткізу үшін : оңтайлы пайдалануға, "жұмыс тобын" оның негізінде дәлділ және тиімді ұжым құру мақсатымен біріктіруге мүмкіндік туады.

Жікке бөліну (немесе үжымдык, дарашылдык) кезеңі ұжым мүшелелері ортақ мүдделер мен өзара ынта-ықыластар негізінде ұжым ішінде шағын топтар құра отырып, өздерінің әлеуметтік тұрғыдарын бөлектеген кезден басталады. Осындай кезеңде үжымда топтық басшы пайда болады, қоғамдық пікір, топтық адамгершілік (мораль) қалыптасады және бірлесіп ұйымдасу мәдениеті қалыптасуы ықтимал.

Ұжым дамуының екінші кезеңі көбінесе ұйымның болашақ түрін анықтайды. Дәл сондықтан да бүл кезеңдегі басшылық стилі әсіресе икемді және үйлестірімді болуға тиіс. Басшыға топтық серкелердің әрқайсысына жеке жарасым мен ықпал ету өдістерін табуы қажет. Бұл үшін басшы берінен де хабардар болуға, ұжымда болып жатқан барлық оқиғаларға белсене қатысуға, ұжымның әрбір мүшесі туралы және өсіресе топтық серкелер туралы жеке дара- психологиялық жөне жеке басы жөніндегі акпарат иемдену мен оны еппен пайдалануға тиіс.

Сөйтіп, екінші кезеңдегі басшы әрекеті оның ықпалы мен өкімдерін дүрыс және дер кезінде қабылдайтын, жұмысқа қабілетті, тиімді және психологиялық ахуалы дәлділ, "баскарулы ұжым" қалыптастыруға бағьпталуы керек.

Екінші рет бірігу кезеңі қызметкерлердің көпшілігі жалпы топтық моральды қабылдаған жөне жалпы топтық мінез-кұлық нормаларына бағынған сәттен басталады. Осы кезеңде ұжым тұтастай дерлік калыптасады жөне өзінің ішкі заңдылықтары бойынша жұмыс істей бастайды. Мұндай ұжымда барлық өзге қызметкерлерге өз пікірін таңып, жетекшілік ететін шағын топ, белсенді жөне енжар мүшелер, беделді қызметкерлер мен артта қалушылар, сондай-ақ басшымен бәсекелесетін бейресім тұлға міндетті түрде болады. [5.87 бет]

Ұжымдық дамудың осы кезеңі толық бекітілуден және топтық үрдістерді ресімдеуден әлі өткен жоқ, сондықтан басшыға оларды өзгерту мақсатымен өзгеше ықпал етуіне өлі болады.

Ұжымның (кемелденген үжымның) бірігіп ныгаю кезеңі деп өзінің өлеуметтік психологиялық мөлтек ахуалы - өз кескіні бар, ниеттес, серіктес және қызметтес жандардың топтаскан командасына айналған ұжымды айтады. Кемелденген үжымда мінез-құлықтың жария болмаған топтық нормалары және тіпті ұжымның барлық мүшелері ұстануға тиіс киім кию  өнерінің нормалары бар. Мүндай ұжым мүнда пайда болатын ұстанушылықтар мен кақтығыстарды өз күштерімен жүмсартып, тігісін жатқызуға қабілетті болады жөне басшылыққа көтеріңкі талаптар қояды.

Кемелденген ұжым тиімдірек жұмыс істейді деп жобаланады. Алайда бұл дәл солай емес. Ауызбірлігі бар ұжымда топтық құндылықтар мен адамгершілік жеке даралық құндылықтардан басымырақ болады, мұның өзі пікірлерде біркелкілігіне өкеліп тірейді және ужымньщ шығармашылық кабілеттарымен (потенциалын) төмендетеді. Ұжымда қызметкерлердің көпшілігінің қолы жетерлік өнімділіктің орташа деңгейіне бағдарланған мақсаттар мен талаптар калыптасады, сол себепті де орта қолды көпшілік тарапьшан ынталы да дарынды қызметкерлерді айыптау мен қудалау орын алады, бұл ерте, ме кеш пе бүкіл ұжымның тиімділігінің төмендеуіне өкеліп соғады.

Кемелденген ұжым өз басшысьша ақыл-оймен бағынуға да, оған топтасып қарсылық көрсетуге де қабілетгі. Сондықтан мұндай ұжымды тиімді басқару үшін жетекшінің оларды бейтараптандыру мақсатында арнайы шаралар кешенін өзірлеуі кажет. Мұндай шаралар қатарыңда мыналар болуы мүмкін:

-     ынталы жене дарынды қызметкерлер басшьшық тарапынан қолдау көріп, қорғауын сезінетіндей, жүмыстағы қателік-тер мен кемшілікгерді айқындай отырып, ағымдап ахуалды еын көзімен талдайтын, жаңа ой-пікірлерді батыл айта алатын етіл, ұжым ішінде пікірлердің әр жақсылығы үшін жағдай жасау,

-    ұжымды кайта ұйымдастыру жөніндегі шараларды, оны ішінара немесе толық жаңғыртуды, қазір бар шаган топтарды таратуды мезгіл-мезгіл жұзеге асыру.

Ұйымның өртүрлі өмір айналымдарының проблемалары. Ұжымдардағы топтық үрдістерді ықшам деңгейде — цехтар, бригадалар, звенолар бойынша қарастырудан аса үлкен деңгейде — бүкіл ұйым аумағында даму зандылықтарын ұйымастыруға көшейік. [5.87 бет]

Әдетте ұйымның мынандай емір айналымдарын бөліп айпады: балауса кез, жылдам өсу, жастық кезең, өркендеу, тияқтылық, ақ-сүйектік, ерте және соңғы төрешілік және құлдырау –құру айналымдары. Осы айналымдарды өткеру кезінде өз күштерімен жеңіп шыға алатын “өсу сырқатын” бастан кешеді және “ұйымдастырушылық асқынуларына” ұшырайды, бұларды емдеу үшін сырттан мамандар шақырылады.

Казакстанның жас нарыктык экономикасы жағдайларында ұйымның даму айналымдары мен іс-әрекет тұрактылығы ең үлкен кызығушылық туғызады.

Ұйым дамуыньщ айналымдары ұйымның негізін қалаушы адамның немесе басқару міндеттерін атқарушы белсенді топтын бар болуымен сипатталады. Ұйымнын, нақ, осы айналымында баскару құрылымы, міндеттер мен жауапкершілік жпн ажырату айкын емес, жұмыскер қабылдау мен істің орындалуын дәл бағалау жүйесі дамымаған немесе мүлде  жок. [7]

Дамыған сайын жетекші топ жұмыстың молайған тасқынына ие бола алмайды, осыған байланысты жұмысқа кәсіби кызметкерлер қабылдау және баскарушылык өкілдігінің бөлігін  соларға беру кажеттілігі туындайды.

Сөйтіп, баскару жуйесі елеулі езгерістерге ұшырайды. Бөлімшелердің неғұрлым дәл құрылымы пайда болады және жоғарыдан теменге жэне көлденең катынастар мен ақпараттық өзара әрекеттер белгіленеді. Егер ұйым жұмысы сәтті жүрсе, тұрактылық үрдістері біртіндеп өзгеру үрдістермен басым бола бастайды. Орныкты әлеуметтік -психологиялык ахуал калыпта-сады, кызметкерлер арасындағы қақтығыстар мен тайталасулар саны азаяды, ұжым топтасады және біртіндеп, ныгаяды. Сыпайыгершілік белгілері пайда болады: бұйрыктар, қаулылар, әртүрлі құжаттар тасқыны молаяды, кызметкерлер әрекеттері кызмет нұскауларымен және баска нормалармен шектеледі. Даму айналымы біртіндеп тұрактылық айналымымен ауыстырылады.

Ұйымныц іс-әрекеті  тұрактылығының өмір айналымы әркім оз орнын білуінің (субординацияның) айкын жүйесі болатын кдтац бағынушылық (иерархия) жуйесі бар болуымен сипат­талады, ол ресімді шаралардан да, бейресім шаралардан да (кім кай жерде отырады, кім- кімнен кейін сөйлейді, не айтады және тағы баскалардан) көрінеді.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                Осы кезенде кадрлардың тұрақтамаушылығы арта түседі{бұл ұйымның шынайы міндеттілік-кәсіби ұжым ретінде ресімделуімен байланысты, мұның өзі қызметкерлерді үлкен сақадай сай мөшиненің тек "тетіктеріне" айналдыра отырып, оларды даралығынан айырады. Қызметтегі өкідціктердің айқын шектелгендігі, ынта білдіріп, бастама көтеру және шығармашылық жұмыс үшін жағдайдың жоктығы бүкіл үйымның жұмыс тиімділігін төмендетуге әкеліп соғады. Жұмыс тиімділігі төмендеуінің басқа бір факторы қызметкерлердің ынталануға дәлел-себептерінің аздығы, ақтық нәтижелер мен қызметкерлерге деген сыйлыктар мөлшері арасында байланыстың жоктығы болып табылады. Сондай-ақ жоғарғы басшылар мен орындау-шылар еңбегіне ақы төлеудегі елеулі айырмашылық та соңғылардың (катардағы кызметкерлердің) жұмыс тиімділігін арттыруға септігін тигізбейді.

Ұйымның жұмыс істеуінің барынша мол тиімділігіне қол жеткізу міндетін шешу басшылық өзінің аддына қандай биік мақсаттар қояды: даму мақсаттары ма немесе жұмыс істей беру мақсаттары ма соған тікелей байланысты.

Даму максаттарын алға қойған кезде ұйымда тіпті тұрақтылық кезеңінде де, қатал іскерлік жағдай, қатаң еңбек тәртібі, колайлы моральдық ахуал үстемдік кұрады, еңбекке ақы төлеу актық нәтижемен тікелей байланысты болатын, қызметкерлердің ынталануға лайық дәлел-себептер жүйесі жұмыс істейді, еңбек өнімділігін арттырушы жөне шығындарды азайтушы қызметкерлердің шығармашылық бастамалары барынша көтермеленеді.

Ұйым "бүркемелеу үшін" немесе "қорғаушының ығысында" жүмыс істеп тұрған кезде, кірістің өзге (жасырын) жолдармен келуінің кепілдігі бар және ол ұйымның жұмыс тиімділігіне тәуелді болмаған шақта басшылық өзіне және ішінара өз карауындағыларға босаңсыған, жеңіл тірлік ұйымдастыра отыратын, оларға еңбек төргібі мен жұмыс тиімділігіне қатысты катаң талаптар қоймай-ақ, алға тек жұмыс істеу максатын ала кояды. Мұндай ұйымдардағы кызметкерлердің өнімділікті арттыруға ешкандай дәлел-себептері болмайды жөне бәрін ең төменгі мөлшерде орындайды. Ол Басшының жұмыс тиімділігі. Басшылық ету орындарына кандидаттары іріктеу кезінде нақты бұл ұйымдағы ахуал -жаппай кебінесе басшылар мұнда кандай жуйеден келгендігіне тәуекел екенші ескеру керек. Жаңа басшылыққа келген адамдар бұрын ешкіммен бұган дейін кызметтерде кездері меңгере алған басшылық стилі жүзеге асыруды жалгастыра береді. Бұрынғы  партократтар ұйымдастырган фирмалай аудандық партия комитеттерінің ахуал-жағдайы үстемдік құрады. Жоғарғы оқу орындарының кызметкерлері баскаратын ұйымдар мына немесе өзге бағыттағы (профилдеп) жоғарғы оқу орнының шағын кәсіпке айналады және тағы сондайлар. [5.89- бет]

Басшылықтың тиімділігінің өлшемі ретінде ол басқарған ұйымнын жұмыс істеу тиімділігін пайдалануға болады фирманын тұрактылығы мен сенімділігін, жұмыста жоғары көрсеткіштердің бар болуы, ұжымда әліде ахуал-жағдайдың бар болуы, кызметкерлердің өз жұмысымен және алған сыйлықтарына қанағаттанушылығы, ұжымның өзін- өзі жоғары бағалауы мен ұйымға адалдық, басшылыктың жоғары беделі соны айғактайды.

Фирмадағы ахуал-жағдайга (атмосферага) және оныц тшмді жұмыс (ітеуге тікелей әсер ететін факторлардыц ішінде мыналарды біліп айтуға болады: сыртқы абырой (имидж), жоғарғы басшылардың парасат деңгейі, тәрбиеленіп, бейімделіп, мінез қасиеттері, кұндылык багдарламалары тәрізді жекедара-психологиялык ерекшеліктері, сондай-ақ тәжірибе, сырткы байланыстарының бар болуы, өзге әлеуметтік топқа жатуы, басшылыктың бір тәсілін ұстануы. Басшылык тәсілдерінің әдебиетте қарастырылатын көптеген түрлерінен әдетте басшылық стильдердің негізін екі жіктелуін бөліп айтады: үстемдікке ұмтылу өлшемі бойынша - қатаң, жұмсақ және серіктес түрде баскару; бағытталу өлшемі бойынша - ұйымның іс-әрекетінде жоғары көрсеткіштерге кол жеткізуте бағытталған басшылық пен өте-мөте жеке өз максаттарын орындауға (өзін жұртқа танытуға жеке басындағы кемшіліктерді есесін кайтаруға, баюға) багытталган басшылык. [7,9,11]

Қатаң ситиль баскарудын әкімшілік әдістеріне балама көзқарастарды мойындамайтын, шешімдерді жекедара  қабылдау   ретінде сипатталады. Ол билік жургізу мен бағыну аса кажет, елдің есі шыкқан күрделі жағдайларда; дәл айқын тәртіп пен катаң, бағынушылық (иерархия) құрылымы бар ұйымдарда; сондай-ак басшы мен оның кұрамындағылардьщ кәсіпкерлік денгейінде елеулі айырма болған кезде тиімді.