Кружки качества

Министерство  образования и науки РФ

Федеральное государственное автономное образовательное

 учреждение

высшего профессионального образования

Сибирский федеральный университет

Институт  управления бизнес-процессами и экономики 
 
 
 
 
 
 
 

     КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

     по  дисциплине: Менеджмент 
 

     Кружки  качества 
 
 
 
 
 
 
 
 

Студент гр. ЗУБ10-08ВВ             _______________                      Н.С. Егорова

                                                              

Преподаватель                            _______________                     Л.М. Агафонова 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Красноярск, 2012

 
СОДЕРЖАНИЕ 

     ВВЕДЕНИЕ 2

     1 Зарождение и развитие кружков качества в Японии………………………………..3

     1.1 Причины появления кружков качества. Концепция кружков качества…............3

     1.2  Цели и задачи кружков качества……………………………………………….......3

     1.3 Реализация в кружках качества положительной мотивации труда………………5

     2 Организация деятельности кружков качества……………………………………......7

     2.1  Подготовительный этап внедрения кружков качества……………………………7

     2.2 Этап внедрения и этап функционирования кружков качества……………...........8

     2.3 Управление движением кружков качества на японских фирмах……………….10

     3  Всеобщий контроль качества и кружки качества………………………………….11

     4 Тенденции развития кружков качества……………………………………………...14

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 16

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 17

 

      ВВЕДЕНИЕ

     В современных условиях качество продукции  выступает важным мерилом экономических  успехов любой страны. В сфере  мирового промышленного производства с 1949 г. началась новая эпоха, связанная  с введением контроля качества выпускаемых  изделий. В Японии это привело, прежде всего, к появлению различных  научно-исследовательских групп, занимающихся вопросами контроля качества в Вузах, на предприятиях, в правительственных  органах. Лозунг ”Качество, и только качество!” давно определяет политику японского делового мира.

     Высокое качество японской продукции не только обеспечивает ей устойчивое господство на внутреннем рынке, на котором массовый потребитель отдает предпочтение отечественным образцам перед импортными. Качественный параметр превратился в могучее средство продвижения японских товаров на внешние рынки.

     Успехам Японии в этой области способствовал  комплекс мер: интенсивное изучение теорий и практики обеспечения качества; создание, развитие и эффективное использование государственных систем стандартизации и контроля экспортной продукции; перестройка внутрифирменного управления и специальные организация производства и мотивация труда персонала, позволяющие достигать более высокой производительности и качества труда. Особенно важную роль сыграла специфическая японская форма организации деятельности малых рабочих групп (кружков качества), т.е. объединенных в группу людей, работающих на одном рабочем участке (например, в одном цеху).

       В кружках качества решаются такие проблемы, как уменьшение брака; совершенствование технологических процессов; модернизация инструмента и оборудования; снижение издержек производства; повышение квалификации и обучение персонала; техника безопасности; организация труда; трудовая дисциплина и т. д.

       В Японии основным движущим  фактором  развития экономики  считается движение за качество.  На всех  японских предприятиях  управление осуществляется посредством  кружков качества. Деятельность  кружков качества в настоящее  время направлена на решение  важных задач, одинаково характерных  для предприятий всего мира. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 Зарождение и развитие кружков качества в Японии

     1.1 Причины появления кружков качества. Концепция кружков качества

 

     С 1961 г. на предприятиях японских фирм стали  назначаться лица и создаваться  подразделения, ответственные за осуществление  контроля  качества. Следующим шагом  явился переход к такой форме  контроля качества, которая удовлетворила  бы не только производителя, но и потребителя  – всеобщему контролю качества. Таким образом, основной производственной целью стратегии японских фирм стало  повышение качества, определяющего  конкурентоспособность товаров  на рынке одновременно со снижением  себестоимости. При организации  производства японские менеджеры столкнулись  с проблемой нехватки квалифицированных  трудовых ресурсов, от которых непосредственно  зависит  качество  изделия. Общий результат деятельности фирмы в конечном счете зависит от чёткости распределения и выполнения работ рабочими группами .Рабочая группа - самая мелкая организационная единица, в которую входят от 5 до 10 исполнителей. Поэтому необходимо было добиться такой организации рабочих участков, при которой рабочая группа хорошо понимала бы производственные задачи и методы их выполнения, сознательно и творчески относилась к своей работе и действовала как единое целое. В апреле 1962 г. была опубликована брошюра “Контроль качества для мастеров“. Это издание стало ежемесячным журналом, а для мастеров и бригадиров был создан семинар по изучению материалов, публикуемых в нём. Мастерам с самого начала издания журнала было рекомендовано читать и обсуждать помещаемые там статьи совместно с рабочими для того, чтобы они применяли на практике описываемые в журнале методы статистического контроля качества для решения производственных проблем, возникающих на рабочем месте.

     Основные  положения концепции кружков  качества сформулировал в 1962 г. Каору Исикава. Было установлено, что при объединении людей в группу облегчаются взаимодействия и повышается индивидуальная активность и работоспособность. Были выделены и описаны такие характеристики малой группы, как её величина, композиция, каналы коммуникации, межличностные отношения, стиль лидерства и ряд других. По представлению К.Исикавы, кружок качества – это группа людей, функционирующая непосредственно на рабочем месте, основной задачей которой является поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение. При организации кружков обязательно должен соблюдаться принцип полной добровольности. Между кружками должно быть организовано широкое соревнование как внутри фирмы так и в масштабах всей страны. Существенная часть работы кружков - общефирменная образовательная программа. Успехи работы кружков должны широко освещаться и пропагандироваться внутрифирменными, региональными и общенациональными средствами информации и отмечаться различными формами поощрения.

     1.2 Цели и задачи кружков качества

 

     Кружок  качества представляет собой:

1. небольшую группу (не менее 3 и не более 12 человек);
2. самостоятельно работающую (но не работающую в рамках единой административной системы предприятия);
3. выполняющую работу по контролю качества (работу, касающуюся качества, безопасности, стоимости и т.д.);
4. на одном рабочем месте (руководитель и подчиненный составляют одно целое).

Основная  идея работы кружков качества:

1 Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия.

     2 Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.

     3 Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.

     Основная цель деятельности кружков качества.

     • изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;

     • поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;

     • функционировать как “ядра” общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.

     Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков  качества является, естественно, обеспечение  победы в конкурентной борьбе и повышение  прибылей фирмы.

     Реализация  поставленных целей в большой  степени зависит от принятого  на фирме стиля управления наёмным персоналом. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества,  руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.

     В рамках создания кружков качества существует ряд принципов (рис. 1).

     

     

►	Добровольность
►	Саморазвитие
►	Групповая деятельность
►	Участие всех служащих в работе кружков
►	Применение  методов управления качеством
►	Взаимосвязь с  рабочим местом
►	Деловая активность и непрерывность функционирования
►	Атмосфера новаторства  и творческого поиска
►	Осознание важности повышения качества
►	Взаиморазвитие

 
 

     Успешное  функционирование кружков качества. 
 

     Рисунок 1 – Принципы кружков качества

     1.3 Реализация в кружках качества положительной мотивации труда

 

     Мощным  резервом повышения производительности и качества является положительная  мотивация труда. Рабочие должны чувствовать себя полноправными  членами коллектива, быть уверенными в том, что руководство относится  к ним справедливо, учитывает  их нужды и думает об их благополучии. Только в этом случае у них будет  соответствующее “рабочее настроение”. Эта проблема становится все более важной по мере повышения уровня жизни и уровня образования в стране.

      Иерархия человеческих потребностей сформулирована американским ученым Маслоу  (рис.2). По мере удовлетворения потребностей одного уровня они перестают служить мотиваторами, и возникают новые потребности более высокого уровня. Материальные потребности (первые два уровня) постепенно сменяются духовными (последние три уровня). Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.