Критерии отбора персонала

Кроме того, к таким критериям относят  физические характеристики сотрудника. Существует огромное количество работ, которое требует от исполнителя определенной физической формы или физического здоровья. Этими характеристиками могут быть выносливость и сила. Подобные характеристики достаточно легко поддаются тестированию. Предприятие с этой целью выявляет физические и медицинские характеристики преуспевающих сотрудников и использует полученные данные как критерии. Этот способ может использоваться только тогда, когда большинство сотрудников компании соответствует выявленным характеристикам.

Также достаточно важной персональной характеристикой  работника является его социальное положение, иными словами его  статус. Одни компании предпочтут женатого работника, считая, что это приведет к меньшей текучести кадров и наилучшему качеству выполненной работы. Однако есть фирмы, которые с большим желанием приглашают холостых или разведённых людей, которые ,как они думают, гораздо мобильнее, охотнее соглашаются поменять место и вид работы, согласятся поработать в выходной день или сверхурочно. Другой не менее важной персональной характеристикой работника является его возраст. Этот критерий должен основываться на соотношении с другими работниками этой компании. Прежде чем определить данный критерий, необходимо тщательно изучить возрастной диапазон всех сотрудников. Например в США дискриминация против лиц старше сорока лет считается незаконной. Если кадровый работник даст понять претенденту, что он уже немного стар для выбранной работы, то это может стать причиной возбуждения дела в суде.

Компании могут предпочесть определённые типы личности для выполнения различных типов работ. Например, руководство предпочесть более общительных людей замкнутым. Коммуникабельность может быть необходима работникам, которые общаются с клиентами, но для других видов работ такие качества не нужны.

Работа  отдела кадров будет тем благополучнее, чем понятнее её сотрудники представляют перед собой конкретную цель работы по набору и отбору персонала. Например, если устанавливается задача просто привлечь новых сотрудников для работы в компании, применяются одни виды методов. В таком случае кадровые работники руководствуется критериями, которые разрабатывают в организации лица, которые в конечном счете принимают решение. Для набора отбора сотрудников на определённую и специфическую должность отдел кадров пользуется аналитической оценкой кандидатов, которая учитывает характеристики работы и требования к человеку, который ее выполняет, независимо от типа работы и размеров предприятия. В использовании аналитических методов отбора кадров на какую-либо должность акцент делается на важнейших показателях поведения, что делает процесс принятия решения более легким.

Глава 3. Методы отбора персонала

Кадровый работник обязательно должен знать методы отбора кандидатов, для гарантии наиболее производительного труда организации. Для этого он должен знать методы отбора персонала и уметь их использовать. Опишем методы отбора персонала, как из внутренних, так и из внешних источников.

Методы  набора сотрудников из внутренних источников предполагают, прежде всего, внутренний конкурс на предприятии. Отдел кадров может дать информацию о доступных вакансиях, известить об этом своих работников и попросить их посоветовать на работу знакомых специалистов.

Существует  ряд французских фирм, которые  используют метод внутреннего набора сотрудников в трёх случаях⁴:

1. Цель предприятия – поддержание минимального числа сотрудников. В таком случае персонал перераспределяется, набора кадров со стороны не производится.
2. При реорганизации персонала;
3. При перегруппировке служащих, в случаях увольнений некоторых работников. Потеря таких работников компенсируется повышениями тех, кто работает на нижестоящей должности

Рационально использовать и сочетание должностей самими наёмными работниками компании (в случаях, когда небольшой объём работы может быть выполнен в короткий срок).

Очень действенным  для отдельных компаний, в частности тех, которые находятся на этапе быстрого роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей: изменение их должностного статуса, затрагивающее и  круг должностных задач; повышение степени квалификации, которое влечёт за собой более сложные задания; изменение сферы ответственности, не связанное с изменением должностного статуса.

Подобного типа ротации чаще всего приводят к увеличению эрудиции, повышению управленческого статуса и в итоге сопровождаются служебным ростом сотрудников компании.

Методы  отбора персонала из внешних источников предполагают обращения в центры занятости. Различные предприятия пользуются локальными центрами занятости как источниками для пополнения персонала. Но подобные службы помогают в поиске не слишком квалифицированных кадров. Через такие службы занятости ищут работу люди, потерявшие её вследствие банкротства своих прежних фирм и вынужденные пройти переквалификацию для получения иной профессии.

Другим  методом отбора из внешних источников также является работа с бюро по найму (кадровыми агентствами). Некоторые офис-менеджеры по кадрам используют услуги агентств по найму, для экономии времени  и для того, чтобы избежать сложностей в поисках новых сотрудников. В бюро высылается запрос на необходимых работников с указанием должностного статуса, заработной платы, примерных критериев к кандидатам. Чаще всего, хорошо информированное бюро предоставляет различные кандидатуры для найма работодателю, чтобы он мог самостоятельно принять решение. На предоставленных кандидатов возможна «гарантия», вступающая в силу в случае увольнения работника по его желанию или его неспособности выполнять поручения в течение определённого срока. Тогда бюро обязано безвозмездно предоставить список других кандидатов на должность.

Также к  данному типу методов мы можем  отнести использование самостоятельного поиска посредством СМИ и набор в учебных заведениях. Некоторым большим компаниям предпочтительнее самим проводить набор персонала. В таких случаях следует ясно понимать, к каким СМИ они обращаются. Используя метод подбора персонала из учебных заведений, компания посылает «вербовщика» на место обучения будущих специалистов для проведения бесед с потенциальными кандидатами, который описывает деятельность представляемой им компании. Обычно, вследствие проведения подобных бесед вербовщик предлагает желаемым кандидатам нанести визит в его фирму. Далее студент будет проходить такой же отбор, как и остальные кандидаты.

Отбор персонала  – один из главных этапов в ходе штатного формирования компании. На этой стадии создания постоянного штата руководство выбирает самые подходящие по требованиям кандидатуры из числа тех, кто прошёл «потенциальный» отбор. Конечно, предпочтительнее будет та кандидатура, которая наиболее соответствует требованиям к исполнению данных задач на должности, а не та, которая представляется наиболее подходящей для продвижения по карьере. В зависимости от сложившихся обстоятельств объективное решение о выборе, может базироваться на образовании кандидата, его профессиональном уровне навыков, опыте предыдущей работы, персональных качествах. Для руководителей, особенно более высокого уровня, главную роль играют навыки налаживания человеческих взаимоотношений, опыт работы на должности руководителя. Действенный отбор специалистов представляет собой одни из способов предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

В рамках поведенческих наук было создано большое количество видов разнообразных испытаний и методов, которые помогают прогнозировать, насколько действенно сможет сотрудник исполнять заданную работу. Один из видов отборочных испытаний предполагает измерение возможности выполнения назначенных задач, тесно связанных с предполагаемым трудом.

Иной вид испытаний, например, в форме деловой игры, предполагает оценку психологических характеристик, таких как степень интеллекта, заинтересованность, активность, инициативность, уверенность в себе, эмоциональная стойкость и внимание к деталям.

Для того чтобы подобные испытания были полезными для отбора персонала, необходима значительная корреляция между высокими оценками, полученными в процессе испытаний, и фактическими показателями работы. В итоге отдел кадров дает оценку испытаниям и определяет, реально ли люди, которые хорошо справились с испытаниями, оказываются наиболее эффективными работниками, чем те, кто набирает меньшее число баллов⁵.

Активно применяются в практике современных фирм и разного рода тесты. Тестирование предназначено для оценки профессиональных, деловых и индивидуальных качеств кандидата по итогам решения заранее подготовленных заданий и тестов. Для того чтобы верно составить и применить тот или другой тест, нужно для начала провести анализ процесса работы и выявить наиболее характерные черты, качества и стиль работы, которые позволяют быстро и результативно исполнять именно эту работу. Тест должен быть составлен таким образом, чтобы он мог измерять или оценивать именно предоставленные параметры, которые признаны значимыми или неизбежными для занятия того или иного места работы или должности.

Интеллектуальные  тесты созданы для выяснения уровня интеллекта и образования претендента. Возможно использование тестов как для выявления общего интеллекта, так и особые, которые направлены на всевозможные разновидности интеллекта. Например, для специалиста по рекламе и по связям с общественностью, значимо иметь развитый вербальный интеллект, уметь логично и компетентно изъясняться, располагать немалым словарным запасом, точно понимать слова партнера и т. д. Для финансового руководителя и руководителя отдела маркетинга необходим высокий уровень аналитического мышления.

Тесты на внимание и запоминание могут входить в состав теста по выявлению уровня интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки и умения очень важны в данной профессии. Можно тестировать разные виды памяти, мерить ее объем и продуктивность запоминания.

Личностные  тесты нужны для определения личностных особенностей и черт характера. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они обрисовывают особенности поведения человека, его социальные навыки, способность к приспособлению в новых условиях и многое другое. Такие тесты могут раскрывать уровень выраженности каждой характеристики, или они помогут отнести человека к тому или иному типу личности. Имеются как комплексные тесты, которые описывают личность в целом, так и тесты на какое-либо определенное качество. Некоторые тесты предназначены для выявления патологий характера и личностного развития.

Особо можно выделить тесты на выявление степени мотивации (хочет ли человек действительно работать или учиться).

Тесты межличностных  отношений выявляют стиль общения, конфликтность, способность идти на компромисс, помогать другим, навыки и умение общения в разных ситуациях. Тестам на конфликтность обычно уделяется колоссальное внимание, так как напряженные отношения между работниками могут отбирать много времени, предназначенного для работы.

Неотъемлемым  элементом при каждом методе набора является собеседование. Важно не забывать, что собеседование является двухсторонним процессом - не только предприятие оценивает возможного сотрудника, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его личным интересам. Работник отдела персонала должен дать по максимуму непредвзятую и полную информацию об организации, чтобы вызвать интерес у кандидата и избежать приема нежелательных специалистов. Целью такого собеседования является оценка степени соответствия кандидата портрету безупречного сотрудника, его способности осуществлять требования должностной инструкции, потенциала роста и развития на данной должности, способности адаптироваться среди коллектива.

Принятию  обдуманного и аргументированного решения по поводу преимущества одних претендентов на должность перед другими способствует пользование обдуманной системой оценки результатов, выявленных в процессе процедуры отбора. Система оценки кандидатов на свободные вакансии должна отвечать приведенным ниже характеристикам.

Во-первых, она должна быть основана на объективных данных и выявлять непредвзятые оценки кандидатов.

Во-вторых, она непременно должна стимулировать людей, проводящих отбор, к тому, чтобы они доказывали свой выбор, отталкиваясь от согласованной системы критериев.

В-третьих, система оценки кандидатов должна приходить на помощь сотрудникам организации, которые принимают участие в процессе отбора, легче достичь взаимопонимания при оценке претендентов и содействовать принятию обдуманного аргументированного решения.

Также она должна являться продолжением сформировавшейся на предприятии политики в области управления кадрами.

После того, как оценка всех претендентов выполнена, можно браться за вторую стадию, предусмотренную системой объективных оценок – приступать к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица создастся таким образом, чтобы в ней хранился перечень основных требований, чтобы напротив фамилии каждого претендента на должность можно было бы поставить оценку по надлежащему признаку.