Корпоративные изменения в компании «ТД ОстАП»

      Фаза 1. Индивидуум вносит идею изменений в организацию, он проходит через последовательность психологических состояний, начинающуюся с отрицания необходимости, релевантности и возможности изменений. После того как он сам утвердится во мнении, что изменения должны быть осуществлены, ему необходимо найти способы убедить в этом всех других. И побудить всех, задуматься о проблеме, заняться оценкой достоверности представленной информации и содержащейся в ней угрозы. Эта фаза заканчивается тогда, когда к выводу о том, что организация пострадает, если ничего не предпринять, приходит ключевая фигура. Такой ключевой фигурой обычно является человек, управляющий связями группы с внешним окружением - «технологический привратник», роль которого заключается в снабжении команды специальной информацией, необходимой для выполнения задания.

      Фаза 2. После того как ключевая фигура пройдет индивидуальные стадии отрицания и уклонения, он переходит к стадии исполнения и передает все данные, касающиеся изменений, своей команде, настаивая на необходимости изменений. Здесь делаются предварительные оценки масштабов изменений. Ключевыми моментами на этой стадии являются анализ по возможности наиболее широкого диапазона вариантов и обязательный контроль над реализацией изменений. Команда сначала отрицает: «нам не нужно этого делать», затем уклоняется: «нам не нужно этого делать сейчас», далее вступает в стадию открытых переговоров (поиск компромисса). Эта фаза заканчивается, когда команда осознает проблему и необходимость что-то предпринять. Следует отметить, что к концу этой фазы команда чувствует себя собственником проблемы в том виде, как она сформулирована самой командой, а не ключевой фигурой изначально.

      Фаза 3. На этой фазе происходит объединение  нескольких команд группы для противодействия  изменениям. Группа отрицает необходимость, релевантность и своевременность изменений. Для блокирования изменений используются ссылки на такие ценности, как история и традиции компании. Часто, для того чтобы признать необходимость изменений и обрести чувство собственника процесса изменений, надо попытаться увидеть проблему по-новому. ¹⁰

      Каждая  функционирующая команда должна знать, что и как делают другие команды и каким образом то, что делает эта команда, связано  с тем, что делают остальные команды. Следует опровергнуть используемое уклоняющимися от изменений командами предположение:

      «Если другие будут правильно делать свою работу, у них самих проблем  не будет». На этой фазе определяются люди, участие которых в проведении изменений крайне необходимо, а также  желательное будущее состояние  компании. Данная фаза завершается, когда группа принимает на себя ответственность за последствия изменений для отношений компании с внешним окружением.¹¹

      Фаза 4. В начале этой фазы на передний план выдвигается вопрос о том, как  отнесутся к предлагаемым изменениям другие организации (учредители, конкуренты, отребители, поставщики). В результате тщательного анализа конкуренции будет достигнуто ясное понимание положения компании относительно конкурентов. Успешное проведение изменения зависит от понимания требований.

      Фаза 5. Ключевая фигура вступает в стадию поддержания изменений, когда от него/неё уже не требуется тратить энергию на инициирование изменений. Энергия ключевой фигуры освобождается для поиска новых данных и новых направлений изменений. Источником энергии является преданность команды идее изменений. Эта фаза завершается тогда, когда ключевая фигура получает новые данные для анализа.

      Фаза 6. Команда вступает в стадию поддержания  изменений после того, как определена конечная цель изменений. Ключевая команда  определяет задачи, фазы, исполнителей, сроки исполнения и методы исполнения. После этого команда может считать свою функцию выполненной, т.к. импульс изменений передан всей компании.

      Фаза 7. Компания как единый организм вступает в фазу поддержания изменений  после того, как установятся новые связи ее с внешними партнерами и учредителями, принявшими изменения. Эта фаза не требует значительных затрат энергии, т.к. изменения обрели собственную инерцию. Люди уже могут ощутить позитивные результаты изменений. Организация вступает в новое состояние, которое неизбежно будет подвергнуто отрицанию в будущем.¹²  Процесс изменений может быть прерван в любой момент и в любой из его фаз. ¹³

1.3. Критические точки фаз изменений

      Процесс изменений может быть прерван  в любой момент и в любой  из его фаз. Однако существуют некоторые особенно опасные моменты, когда прерывание процесса с очень высокой вероятностью приводит к полному отказу от изменений. Эти критические точки, показанные на рисунке 2, требуют к себе особого внимания.

      Процесс  изменений может  прекратиться  уже на стадии отрицания (уровень 1). На уровне 2 критической является стадия уклонения, на которой возможны конфликты между инициаторами и противниками изменений. На этой стадии подвергаются испытанию взаимоотношения между членами команды. Стадию исполнения на этом уровне также следует считать критической, ввиду опасности перегрузки процесса изменений из-за попыток сделать слишком много. По аналогичным причинам стадия исполнения на уровне 3 может также оказаться критической: организация может утратить равновесие или потерять дееспособность вследствие слишком радикальных изменений.

      Стадия  поддержания на уровнях 3 и 4 также  критическая, поскольку изменения  с целью достижения желаемого  эффекта должны быть закреплены.

      Опыт  показывает, что опасность регрессии особенно велика в фазах 2 и 3. Когда индивидуум сталкивается с отрицанием изменений со стороны команды или команда сталкивается с сопротивлением со стороны группы, индивидуум или команда могут потерять уверенность и вернуться в стадию отрицания. Присутствие консультанта может оказаться чрезвычайно полезным для противостояния этой опасности. Консультант способен поддержать уверенность индивидуума или команды в правильности выбранного курса и решимость продолжать начатое. Если консультант помогает в сборе достоверной информации, участвует в принятии обоснованных решений и способствует укреплению внутренней убежденности в их правильности, то данная опасность может быть устранена.

      В теории и практике организационного развития внешнему консультанту в процессе организационных изменений отводится центральная роль. Консультант способен помочь отдельным менеджерам, командам, группам и организации в целом сохранить приверженность изменениям, идентифицировать и преодолевать последовательные стадии и фазы процесс а изменений. Консультирование в процессе изменений позволяет работникам организации лучше понять суть происходящего, что особенно важно в критические моменты, а также развить навыки диагностики и решения проблем, необходимые для самостоятельного управления изменениями. Консультант сотрудничает с членами организации в планировании отдельных мероприятий, необходимых для того, чтобы справиться с проблемами, возникающими на всех стадиях процесса изменений. Благодаря этому индивидуумы, команды, группы и организация в целом оказываются способными пройти через все фазы процесса изменений.¹⁴

      Для успешного прохождения всех фаз процесса изменений требуется знание и активное управление политическими процессами в организации. Ключевым элементом на стадиях отрицания, уклонения и исполнения является политическое маневрирование индивидуумов, команд и коалиций в поисках нового баланса власти. От консультанта требуются глубокое понимание динамики этих процессов и адекватное реагирование.¹⁵ 

2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ АСПЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КОМПАНИИ 

2.1. Анализ ситуации и рассмотрение фаз организационных изменений    в компании ТД ОстАП       

               В качестве  примера возьмём компанию ТД ОстАП, которая было зарегистрировано 29 июля 2005 года. Компания ТД ОстАП ставит своей целью получение прибыли путем осуществления оптовой торговли продуктов питания (бакалейной группы товаров). В начале своей деятельности предприятие не имело отдела маркетинга и снабжения, а продажами занимались два торговых агента и директор, имеющие личные связи с директорами розничных магазинов и баз Гродненской области. Однако вскоре встал вопрос о новом развитии рынков сбыта и увеличении продаж. Были приняты на работу два менеджера и четыре торговых агента, которые взяли на себя развитие продаж в регионах. Недавно появилась возможность стать дистрибьютором ведущих производителей снеков России. Сначала изучением рынка занимались непосредственно менеджеры по продажам, однако в июне 2010 года директор компании приняла решение принять  на работу специалиста по маркетингу и сбыту, которая возьмёт на себя часть обязанностей менеджеров по изучению рынка и способов продвижения товаров.

      В связи со сложившейся ситуацией  рассмотрим основные фазы организационных  изменений в разрезе принятия проекта решения о создании отдела маркетинга и сбыта на базе имеющихся кадров, и с привлечением нового сотрудника.

      Фаза 1. Идея создания такого отдела принадлежит  директору предприятия, которая, являясь  учредителем данной компании, и лично  заинтересована в увеличении объемов  продаж. Этого, по её мнению, и можно  достигнуть, путем создания отдела маркетинга и сбыта. Фактически организация вступила в эту фазу, тогда, когда было принято решение о принятие на работу специалиста по маркетингу. В данном случае директор выступает в качестве генератора идей, а технологическим исполнителем является специалист кадрового агентства, который был привлечен для анализа кадровой ситуации, сложившийся на предприятии. Именно он управляет связями с внешним окружением, активно ведя подбор сотрудников в новый отдел.¹⁶ 

      Фаза 2. Данные, касающиеся изменений, были переданы сотрудникам на общем собрании. Предварительная оценка масштабов изменений была дана в атмосфере жарких дискуссий и обсуждений. Директор настаивала на применении изменений. Однако торговые представители высказывались против изменений. Их позиция объяснялась личной заинтересованностью: нежеланием делиться клиентами и информацией, а так же боязнью потерять в зарплате, за счет процентов. Выступление специалиста кадрового агентства внесло некоторую ясность - оказалось, что новые сотрудники должны будут наработать свою базу по клиентам и за счет этого увеличить оборот предприятия.  Новая система оплаты труда предусматривает переход на индивидуальные процентные ставки, так что и второе опасение торговых агентов было снято. В результате разумных объяснений торговые представители согласились с необходимостью изменений.

      Фаза 3. Возможность приема на работу новых  сотрудников вызвала недовольство со стороны бухгалтерии. При существующей системе работы с клиентами выписка  документов и отслеживание оплаты итак отнимает много времени. При увеличении объемов продаж ситуация по мнению главного бухгалтера существенно усложниться, увеличится документа оборот. Не меньшее опасение возникло и у юриста компании, которая, занимается не только документальным оформлением договоров, но и следит за правильностью их составления, а также ведёт претензионную работу с клиентами по поводу возврата дебиторской задолженности, и полностью организовывает юридическую часть кадровой работы.

      Проблема  была устранена, путем введения помимо прочих, новой штатной единицы - сотрудников отдела маркетинга и сбыта, дополнительно, в функции которого войдёт  работа с договорами и отслеживанием дебиторской задолженности.

      Фаза 4. На этой фазе не возникло  проблем. Дело в том, что директор предприятия является единственным учредителем и самостоятельно принимает свои решения. Упорная работа команды привела компанию к тому, что были получены необходимые гарантии от будущих поставщиков, а также разработан бизнес план.

      Фаза 5. Директор нуждается в данных для дальнейшего анализа, которые ему должен предоставить специалист, из кадрового агентства. Были отобраны ключевые кандидаты на предполагаемые посты и анкетные данные кандидатов с результатами тестирования легли на стол директора. Когда кандидатуры всех будущих сотрудников были утверждены, организация фактически вступила в шестую фазу изменений.¹⁷

      Фаза 6. Снова было проведено общее  собрание с представлением новых  сотрудников. Обсудили поэтапно все  необходимые вопросы, определили задачи, фазы, исполнителей, сроки исполнения и методы исполнения.

      Фаза 7. Сейчас отдел маркетинга и сбыта  принимает непосредственное участие  в достижении основной цели компании, так как именно этот отдел обеспечивает сбыт продукции и занимается исследованием  нужд потребителей, для более полного их удовлетворения.¹⁸

      Структура подчинённости в компании ТД ОстАП

      Штатная численность ЧУП «ТД ОстАП» составляет 35 человека. В отделе маркетинга и  сбыта работают 5 человек. Схема управления отделом маркетинга и сбыта, представлена: