Корпоративные изменения в компании «ТД ОстАП»

      ЕВРОПЕЙСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 

       ЦЕНТР БИЗНЕС - ОБРАЗОВАНИЯ 

      ПРОГРАММА МАГИСТР БИЗНЕС АДМИНИСТРИРОВАНИЯ 
 
 

      АННА  ОСТАСЕВИЧ

       Магистрант I курса 
 

      Корпоративные изменения  в компании «ТД ОстАП» 
 

      КУРСОВАЯ  РАБОТА 
 
 
 
 

      Руководитель: Ерофеенко А.Г. 
 

Вильнюс, июль 2010 года

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………………….  3

1.  ТЕОРИЯ ОСНОВ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КОМПАНИИ ……………….  6

1.1.Модели планируемости изменений ……………………………………………………… 6

1.2.Взаимодействие уровней компании в фазах изменений ……………………………….. 8

1.3.Критические точки фаз изменений .................................................................................... 10

2.  ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ АСПЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КОМПАНИИ ……………………………….. 12

2.1.Анализ  ситуации   и рассмотрение  фаз организационных  изменений   в компании

ТД ОстАП ……………………………………………………………………………………… 12

2.2.Цели, задачи и функции отдела маркетинга и сбыта компании ТД ОстАП …………... 16

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ........................................................................................................................... 17

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ .......................................................................................................... 20

 

ВВЕДЕНИЕ

        Сейчас мы все живём и работаем в условиях постоянно меняющейся среды. Компаниям, для того, что бы оставаться успешными необходимо противостоять неопределённости. Именно это часто приводит к тому, что когда возникает необходимость в принятии решения, оно принимается без необходимой информации о факторах среды. И не один руководитель не способен точно спрогнозировать, как и в каком временном периоде, изменится среда. Среда это всё что вокруг и соответственно всё, что внутри компании. Представителями внешней среды, которые вносят неопределённость, могут быть:

• кризис,
• принятие новых законов,
• введение новых налогов,
• по отношению к другим валютам изменчивый рыночный курс белорусского рубля,
• изменяющиеся потребности покупателей,
• появляющиеся новые технологии,
• увеличивающиеся и изменяющиеся рынки.

 А представителями внутренней среды, могут быть:

• снижение производительности труда,
• изменение целей компании, задач и структуры,
• необходимость повышения квалификации сотрудников,
• обучения сотрудников,
• возникающие конфликты внутри персонала и много всего другого.

Всё это  требует незамедлительного, чётко определённого реагирования со стороны руководства компаний, принятия ими решений, направленных на обеспечение качественной работы компаний в новых изменившихся условиях. Процесс приспособления, определённо новой работы компании в изменившихся условиях, может быть не совсем простым для всех сотрудников.¹

 В  связи с этим, куда бы ни был направлен процесс изменений в компании, он должен быть хорошо организован. Будь то изменение целей деятельности, изменение задач, изменение организационной структуры или обязанностей отдельных работников, введение новых должностей или правил деятельности сотрудников или компании в целом, все происходящие перемены должны дать как можно больше положительных результатов с наименьшими затратами сил, финансовых вложений и нервов, как сотрудников, так и руководства компании.

      Перемены  это вечный вопрос, который в разное время, касается всех компаний, независимо от её  размеров и направлений деятельности.

      «Перемены в прогрессивной стране неизбежны. Перемены – это постоянная величина» Бенджамин Дизраэли.

      «Если Вы заметили, что Вы на стороне большинства, это верный признак того, что пора меняться» Марк Твен.

      Изменения могут происходить в компании в различных сферах. В инновационных технологиях, в способах и ценностях деятельности компании, также в организационной структуре компании, что может вызвать сокращение штата сотрудников, новые должностные назначения и т.п. При этом сотрудников необходимо полностью информировать и максимально направить силы на обучение  их тому, как справляться с такими различными ситуациями, тем самым снижать риск возникновения сопротивления со стороны персонала компании.

      Несомненно, в современном ритме жизни, изменения  набирают рост, их темп ускоряется, непредсказуемость, порой приводит в затруднительное положение дел.

            «Hе всякая перемена означает рост, не всякое движение направлено вперед».²

        Все наши компании живут и  работают в двух временных  периодах: настоящем и будущем.  Наше будущее формируется сегодня, и во многих случаях это необратимо и неоспоримо. Поэтому руководителям и соответственно менеджерам приходится сейчас уметь управлять обоими состояниями - сегодняшней ситуацией, которая является основой, и будущим, которое плавно выходит из сегодня. В наше неспокойное, непредсказуемое время мы не можем на 100% полагать, что завтра - это просто продолжение сегодняшнего дня, и всё будет идти так же, как и было до этого времени. Напротив, мы должны научиться управлять изменением,  как новой возможностью, которая поможет нам достичь улучшения, роста и успеха во всём. Не исключён и тот момент, если мы не будем изменяться, то наша постоянство, возможно, станет нам  скрытой  угрозой. «Когда компания процветает - хорошо всем»³

      Итак, для того чтобы развиваться, компании необходимо меняться. Иными словами, изменение является самым неизбежным свойством развития. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной успешных организаций остается их постоянное изменение. Многие из этих изменений, которые происходят в компаниях, на первый взгляд, случайны и непредсказуемы. Но многие из них мы сознательно планируем и реализуем сами, отвечая требованиям активной внешней среды или пытаясь создать «подходящий вариант»  своего светлого будущего.

          «Организации никогда не бывают  статичными: в них всегда что-то  меняется. К примеру, в организацию  приходят новые люди или уходят  старые, вводятся новые административные  процедуры, на сцене появляется  новый клиент и новые рынки  …»  - так писал в 1992 году экономист Доусон.⁴

      Данное  изречение отражает как нельзя лучше суть курсовой работы. В данной работе, будут рассмотрены именно кадровые изменения в компании «ТД ОстАП», необходимость в которых возникла из-за реальной возможности достичь увеличения объемов продаж.

      Данная  работа состоит из двух частей: в первой главе будут рассмотрены основные теоретические моменты изменений, во второй главе будут рассмотрены практические кадровые изменения, происходящие на примере компании ТД ОстАП .

      В заключении будут сделаны выводы о происходящих изменениях в компании и будет выстроено практическое решение по внедрению изменений.

      Цель  работы заключается  в анализе  изменений происходящих в   компании ТД ОстАП.

        Задачи работы заключаются в:

1. Изучение теоретических основ управления изменениями;
2. Исследование результатов изменений в компании;
3. Подведение итогов и выводов по результатам исследований.

 

1.ТЕОРИЯ ОСНОВ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КОМПАНИИ

1.1. Модели планируемости  изменений

 

      Рассмотрим, каким образом в компании корпоративные системы реагируют на изменения.

      Большая часть литературы, посвященная организационным  изменениям,  основана на описанной  трёхступенчатой шаговой модели Курта Левина планируемости изменений: Размораживание, Осуществление изменения  и Замораживание.

          1. Размораживание – анализ необходимости изменений, информирование о планируемом

              изменении; вовлечение всех, кого оно затронет; оказание поддержки; предоставление

              людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении и признать

              необходимость изменений.

                 В 1513 г. Макиавелли писал: "Новатор имеет своими врагами всех людей, которым

              было хорошо в старых условиях, и не очень ревностными сторонниками тех людей,

              кому может стать хорошо в новых условиях" (Marriott, 1908)⁵.

          2. Изменение – непосредственное  осуществление изменения; оказание поддержки и

              обучение; мониторинг.

        Чарльз Ханди в книге "Понимание организаций" (раздел "Менеджер как врач общей

        практики") уподобляет менеджера врачу, который сначала устанавливает симптомы

        болезни, затем ставит диагноз, выбирает курс лечения и, наконец, приступает к

              лечению.

3. Замораживание - укрепление приверженности изменению для стабилизации

              желаемого состояния,  закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами  
 

          изменений, так же устанавливаются новые нормы поведения.⁶

           Данная стадия является ключевой для любого процесса изменения. На этой стадии энергия направляется на доведение до конца программ и проектов. Данную  стадию  можно  считать   успешно завершенной в том случае, когда новшества в структуре и поведении становятся привычными⁷.

      Вышеуказанная модель была усовершенствованна Липиттом до пятифазной модели. В данной модели Липитт заменил слово «Шаг» фазой, так как шаг означает отдельное действие или событие, а фаза подразумевает преемственность. Липитт в модели  выделил фазы организационного кризиса: шок, отступление, признание, адаптация и изменение.

      В модели, предложенной Рашфордом и Коуланом, выделяются четыре уровня деятельности компании: индивидуальный  (поведение отдельных работников), командный (взаимоотношения внутри команд), групповой (деятельность подразделений) и организационный (политика и стратегии).

      Данные  уровни могут рассматриваться как  типы вовлеченности или степени  сложности в зависимости от того, чья это точка зрения: индивидуума, вовлекаемого в деятельность компании, или компании, оценивающей вовлеченность сотрудников. С точки зрения индивидуума, наименее сложными являются его отношения с компанией, более сложным - управление отношениями внутри команды, обеспечивающее вовлечение последней в процесс изменений.

      Еще более сложным является вовлечение в изменения на уровне групп или подразделений. Здесь необходимо обеспечить эффективную совместную работу команд для решения сложных и масштабных задач. Наконец, самым сложным с точки зрения индивидуума является управление взаимоотношениями компании с внешним окружением, включая конкурентов, которые борются с компанией за ограниченные рынки сбыта  или продажу сходных продуктов и услуг.⁸ 
 
 

1.2. Взаимодействие уровней компании в фазах изменений

 

      На  примере семи последовательных фаз изменений, мы рассмотрим, как взаимодействуют   в   них   уровни   компании. Фаза (от греч. phasis – появление), период, ступень в развитии какого-либо явления;⁹