Корпоративное управление организацией

Рост благосостояния населения  республики будет оказывать положительное  воздействие на уровень потребления. В данной ситуации ОАО «Свитанак» демонстрирует темпы развития и структуру производства продукции, соответствующие мировым тенденциям.  20,7% своей продукции предприятие реализует в г. Минске. Эта особенность будет сохраняться и в дальнейшем, т.к. данный рынок является наиболее перспективным. В этом  регионе проживает 17% населения Беларуси, которое обладает наибольшими покупательскими возможностями. Удельный вес неоплаченной продукции в общем объеме поставок  на 1.01. 2011 года по регионам следующий:

• Минск - 4,8%;
• Брестская область -9,1 %;
• Витебская область – 6,6 %;
• Гомельская область – 12,7 %;
• Гродненская область -10,0 % ;
• Могилевская область – 11,8 % .

В 2010 году ОАО «Свитанак» увеличил реализацию своей продукции в регионах и начал создавать там региональные склады.

Предприятие имеет все  основания развивать данную тенденцию  в дальнейшем за счет высокого качества своей продукции.  Изложенное выше позволяет сделать вывод о  том, что рыночные позиции ОАО «Свитанак» достаточно прочные.

 

 

2.2 Анализ конкурентоспособности  предприятия

 

 

На основе вышеприведенного исследования можно  выделить следующие сильные и  слабые стороны предприятия, что  наглядно отобрази в таблице 2.6.

 

Таблица 2.6 –  Сильные и слабые стороны ОАО «Свитанак»

Сильные стороны	Слабые стороны
Низкие цены	Высокая конкуренция на рынке
Предприятие давно присутствует на рынке	Слабая коммуникационная политика
При производстве используется натуральные  материалы	Низкое качество продукции
Развитая торговая сеть фирменных  магазинов

 

Из представленных данных можно сделать вывод о  том, что реализуемая продукция на рынке не высокого качества, которой соответственно присуще и не высокая цена, уровень конкуренции на рынке высокий.

Далее проанализируем конкурентоспособность предприятия, продукции, персонала и системы  управления на предприятия (см. таблицу 2.7).

 

Таблица 2.7 - Экспертная оценка факторов конкурентоспособности  диализатора

Эксперт	Оценка эксперта (приоритет фактора)
	КТ (4)	ЦТ (3)	КС (2)	ЭЗ (1)
1. Директор	4	4	5	3
2.Технолог	3	3	4	4
3. Зам. директор по маркетингу	5	3	4	3
4. Зам. директора по финансам	2	4	3	5
5. Менеджер по продажам	3	3	4	3

Источник: [собственная разработка]

 

Далее на основании представленных данных в  таблице 2.7 рассчитаем конкурентоспособность  диализаторов:

Экспертная  группа оценила конкурентоспособность  диализатора в 5,08 балла. Максимальное количество баллов которые могла набрать пижама детская для мальчиков 10, следовательно, недостающие 4,92 (или 49,20%) – это резерв для увеличения конкурентоспособности детской пижамы. Данные таблицы 2.7 свидетельствуют об отсутствии существенных экспертно-факторных расхождений, а, следовательно повышение конкурентоспособности должно проводиться по всем направлениям.

Далее оценим конкурентоспособность организации  в целом, для чего составим таблицу 2.8.

 

Таблица 2.8 -Исходные данные для оценки конкурентоспособности  организации-производителя на внутреннем рынке

Факторные показатели	Товары предприятия
	Пижамы детские	Футболки	Нижнее белье	Ясельная одежда
2. Показатель значимости рынка  (рыночные веса – приоритеты), bj	0,9	0,8	0,6	0,8
3. Уровень конкурентоспособности  товара на данном рынке, Kij	0,84	1,02	1,05	1,03
4. Объем продаж товара на данном  рынке, (тыс.долл.США), Vi	217,8	149,3	82,5	138,4
5. Удельный вес товара в объеме  продаж (расчет по формуле 2.1), ai	0,42	0,44	0,28	0,25

 

Из представленных данных следует, что наибольший объем  продаж характерен для футболок (44%) и детских пижам (42%). Наименьший объем продаж характерен для нижнего белья и ясельной одежды – 28,0% и 25,0% соответственно.

Далее рассчитаем конкурентоспособность организации  по формуле:

,     (2.1)

где i = 1,2,3,4 – вид товара; j = 1,2,3,4 – вид рынка.

K_орг = 0,42 * 0,9 *0,84 + 0,44 * 0,8 * 1,02 + 0,28 * 0,6 * 1,05 + 0,25 * 0,8 * 1,03 =0,318 + 0,359 + 0,176 + 0,206 = 1,059

 

Расчетные данных показывают, что предприятие  конкурентоспособно, т.к. полученное значение больше «1», что позволяет сделать вывод о достаточной конкурентоспособности производимой продукции.

Далее рассчитаем уровень качества системы управления в ОАО «Свитанак», для чего составим таблицу 2.9.

 

Таблица 2.9 –  Исходные данные для расчета конкурентоспособности уровня качества системы управления в ОАО «Свитанак»

Факторы качества системы управления	Весомость фактора, ai	Значения факторов
		нормативное, Пнi	фактическое, Пфi
1. Удельный вес управленческого  персонала и специалистов организации,  имеющих высшее образование, %	0,29	0,51	0,49
2. Количество и глубина применяемых  к управлению научных подходов  – эффективность управленческих  решений	0,26	15	8
3. Средняя образованность всего  персонала организации, лет	0,15	12	9
4. Текучесть управленческого персонала  организации* , %	0,21	8	10
5. Уровень автоматизации управления  организацией, доли единицы	0,23	0,80	0,78

 

 

На основании  формулы данных таблицу 2.9 рассчитаем конкурентоспособность уровня качества системы управления:

 

K_упр = 0,29 * 0,51/0,49 + 0,26 * 8/15 + 0,15 * 9/12 + 0,21 * 8/10 + 0,23 * 0,78/0,80 = 0,302 + 0,139 + 0,113 + 0,168 + 0,224 = 1,197

Качество  управления организацией высокое, на 19,70% выше нормативного (при П_фi = П_нi уровень качества управления организацией K_упр=1).

Так как  для некоторых факторов управления фактические показатели  П_фi хуже нормативныхП_нi, то за счет обязательной корректировки системы управления – менеджмента организации необходимо улучшать все факторные показатели. В первую очередь необходимо повышать эффективность управленческих решений, т.к. в данном случае они принимаются поверхностно с использованием единиц (четырех) научных подходов из двадцати нормативных, повышать образованность персонала, автоматизацию производства.

Далее рассчитаем конкурентоспособность менеджера  по продажам, для чего составим таблицу 2.10.

Таблица 2.10  Исходные данные для расчета конкурентоспособности  менеджера по продажам

Наименование конкурентоспособных  качеств	Весомость параметра	директор	Зам.директора по финансам	Технологи
1. Конкурентоспособность организации,  в которой работает персонал	0,18	4	3	4
2. Наследственные конкурентные преимущества (способности, физические данные  и т.п.)	0,17	4	4	4
3. Деловые качества (образование, специальные  знания, навыки, умения)	0,24	5	5	4
4. Интеллигентность, культура	0,12	3	4	3
5. Коммуникабельность	0,10	5	5	5
6. Организованность	0,11	4	5	3
7. Возраст, здоровье	0,08	4	4	4

Источник: [собственная  разработка]

 

Далее рассчитаем конкурентоспособность  менеджера, соответствующего семи доминирующим качествам:

 

K_П = [0,18(4+3+4) + 0,17(4+4+4) + 0,24(5+5+4) + 0,12(3+4+3) +

+ 0,10(5+5+5) + 0,11(4+5+3) + 0,08(4+4+4)]/(5 * 3)= 1,98 + 2,04 + 3,36 +

+ 1,2 + 1,5 + 1,32 + 0,96 = 12,36/15=0,824.

 

Анализ: на основании рассчитанного значения уровня конкурентоспособности персонала K_П = 0,824 следует вывод – менеджер имеет достаточно высокую конкурентоспособность. В качестве рекомендаций для дальнейшего повышения конкурентоспособности менеджеру следует повышать деловые качества, коммуникабельность, организованность и укреплять здоровье.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что имеются резервы и предпосылки для повышения конкурентоспособности пижам детских мальчиковых в размере 49,20%. В качестве мероприятий по повышению конкурентоспособности в рамках ценовой политики предлагается произвести модернизация оборудования и расширить торговую сеть.

 

3 Предложения по совершенствованию  конкурентоспособности отечественных  предприятий 

 

 

3.1 Направления повышения ценовой  конкурентоспособности

 

Ценовая конкуренция происходит, как правило, путём искусственного сбивания цен  на продукцию. При этом широко используется ценовая дискриминация, которая  имеет место тогда, когда данный продукт продаётся по разным ценам  и эти ценовые различия не оправданы  различиями в издержках.

Уровень цены непосредственным образом определяет ценовую конкурентоспособность  товара. Чем ниже этот уровень, тем при прочих равных условиях выше конкурентоспособность продукции на рынке и, значит, предпочтительнее позиции ее изготовителя в соперничестве с другими производителями аналогичной продукции. И наоборот, более высокий уровень цены снижает ценовую конкурентоспособность товаров, сводя ее нередко к нулю. С учетом данных условий и формируется ценовая политика в борьбе за повышение конкурентоспособности производимых товаров.

Такая же тенденция соответствует и по условиям поставок и платежей. Чем эти условия более гибкие, чем более они соответствуют интересам покупателей, тем предпочтительнее товар в конкурентном соперничестве с другими аналогичными товарами на рынке. В первую очередь это касается сроков и форм поставок товаров и предлагаемого продавцом разнообразия форм расчетов и платежей за осуществляемые поставки.

Также напрямую влияет на конкурентоспособность принимаемые на себя изготовителем товара гарантии и ответственность за выполнение обязательств по поставкам в установленные сроки товаров высокого качества и надежности.

Организационные условия приобретения и использования  товара потребителями обеспечивают реальное выполнение коммерческих показателей  его конкурентоспособности. К ним  относятся:

- обеспечение максимально возможного приближения продавцов товара к покупателям, влияющего на снижение издержек обращения и, значит, на уровень его цены;

- доставка товара до мест потребления не только крупным оптом-транзитом, но и мелкими партиями через складские предприятия. В основе экономичной доставки товаров лежит умение грамотно пользоваться транспортными уставами, кодексами, правилами перевозок, транспортными тарифами и другими основополагающими документами в этой области.