Корпоративная культура

я активно участвую в инновационной  деятельности предприятия;

я готов к переобучению для последующей  работы на новом оборудовании;

я готов к переобучению для выпуска  более качественной продукции;

у меня есть предложения по улучшению  продукции предприятия;

у меня есть предложения по улучшению  производственных процессов на предприятии;

наше  предприятие поощряет и вознаграждает  инновации и принятие риска;

мы  рассматриваем неудачи как возможность  для обучения и усовершенствования.

Отзывы  могут касаться конкретных изменений.

Девиантное поведение на работе

Любое общество не может нормально функционировать  без разработанных систем правил и норм поведения, предписывающих выполнение каждым человеком требований и обязанностей, необходимых для общества. В масштабе всего общества формирование и совершенствование  таких систем происходит непрерывно. При использовании данной системы  средством наказания в случаях  нарушения установленных требований и правил поведения является общественный контроль, осуществляемый государственными органами управления.

Трудно  себе представить общество, в котором  все его члены вели бы себя согласно общим нормативным требованиям. В случае, когда человек нарушает нормы, правила поведения, законы, то его поведение в зависимости  от характера нарушения называется девиантным. С точки зрения социологии девиантное поведение может отличаться большим разнообразием: от попусков занятий до кражи, разбоя, убийства и так далее. Нас же интересует более узкое определение девиантного поведения.

В менеджменте термин "девиация" обозначает помимо действий, которые не вписываются в рамки закона, любое недозволенное поведение работника на рабочем месте. Сюда можно отнести воровство и обман на всех уровнях, кража рабочего времени, уклонения, избегания налогов, подделки ведомостей заработной платы, саботажа и так далее. Таким образом, девиантное поведение - это любое поведение, официально не одобряемое руководством организации и включающее недозволенные перемещения ресурсов к работникам и руководителям. Надо заметить, что это явление имеет довольно длительную историю - от Египта времени фараонов через период классической Древней Греции и до сегодняшнего дня.

Попытки объяснить отклонения в поведении  с точки зрения психологии основываются на выявлении наклонностей, присущих определенному психологическому типу личности, и ее способностям увлекать этим других. Однако более плодотворными  представляются ситуационные объяснения, для которых условия рабочего места исследуются в социальном контексте.

Девиантам чтобы влиять на те отношения, которые они решили эксплуатировать, в первую очередь, необходимо использовать различные формы власти. Факторами влияния, содействующими проявлению отклонений, является налаживание коллаборационистских (предательских, преступных) связей, деятельность девиантов на рынках, поддающихся их влиянию, и возможность использовать различные виды двусмысленностей, то есть возможностей двоякого толкования. Некоторые факторы часто действуют одновременно.

При попытках классифицировать типы девиаций у исследователей возникали сложности  с упорядочением многочисленных вариантов и комбинаций, что вероятно послужило причиной отказа многих исследователей от этой работы.

Самая эффективная классификация типов  девиации разработана Томпсоном. Она  основана на оригинальных признаках  и группирует отличительные характеристики в блоки. В ней работы разделены  на подтипы и следуют модели, возникшей  в рамках социальной антропологии под  названием "Теория культур". Теория культур объясняет, что ценностные ориентации, установки и поведение людей напрямую соотносится с тем способом, которым организованы их отношения. Применительно к рабочему месту они зависят от характера и организации труда. Работы разделены на подтипы с учетом специфики их организации и изучения с двух точек зрения. Первая: организована ли работа по принципу взаимодействия или выполняется индивидуально. Вторая: возможна ли определенная степень автономности или применения строгих правил и классификации обязанностей исполнителей. Тогда, когда эти два измерения - вовлеченность в группу и сила правил - оцениваются как сильные или слабые, они могут быть помещены в матрицу чтобы представить четыре обобщающих и простых прототипа девиантного поведения, что показано на рисунке 1.1

 

"Ослы"	"Волчьи стаи"
"Ястребы"	"Стервятники"

 

Рисунок 1.1 Четыре прототипа трудовой культуры в части девиации

 

"Ястребы" (слабые правила/ классификация обязанностей; слабое вовлечение в группу) - конкурентно способный тип поведения. Их высокое положение в организации нельзя рассматривать, как удачу для организации, поскольку у них есть тенденция создавать свои правила или менять их в свою пользу. Чаще всего "ястребы" - это предприниматели и посредники, профессионалы в сфере инноваций и деятели малого бизнеса.

"Ослы" (сильные правила/классификация; слабое вовлечение в группу). В работе "ослов" главенствуют правила, недостаток автономии, часто низкий статус и относительная изолированность друг от друга. В частности многие работы по перевозке выполняются "ослами". Существует тенденция ограничивать их расписаниями и правилами безопасности, хотя они часто действуют в одиночку.

"Волчьи стаи" (сильные правила/классификация; сильное вовлечение в группу). Они практикуют групповое руководство, которое осуществляется в хорошо организованных и стратифицированных бандах. Традиционно в качестве примера называют бригады докеров с их иерархией, порядками и внутренним контролем, основанных на принципах группового труда, требующего выполнения задач при условии разделения и кооперации. Многие ремонтно-эксплуатационные и строительные бригады являются примером " волчьих стай". Воруя или потворствуя другим девиациям, они действуют в соответствии с некими не писаными законами, в которых строго соблюдаются правила поведения и определено разделение труда.

"Стервятники" (слабые правила/классификация; сильное вовлечение в группу). Они тоже основываются на командах, но их команды, в отличие от "волчьих стай", минимально дифференцированы по рангам или функциям. К "стервятникам" чаще относятся путешествующие агенты по продаже, равно как и прислуга, которые объединены как бы наличием общей базы - работой на одного непосредственного работника.

11 Тайм-менеджмент в культуре организации

 

В любой компании существует так или  иначе сложившаяся культура отношения  ко времени. Насколько допустимо  опаздывать на работу и совещания; что  подразумевается под словом "срочно"; можно ли вызывать подчиненного фразой "зайди ко мне" или принято заранее назначать точное время встречи - все это элементы данной культуры, которую можно и нужно развивать.

Для решения проблем, связанных с  рациональным использованием рабочего времени существует множество методик, имеющих общее название "тайм-менеджмент".

Тайм-менеджмент - это совокупность общих методов  и рекомендаций, и для каждого  человека и организаций следует  подбирать их отдельно, индивидуально.

Когда в организации реализуется программа  обучения тайм-менеджменту, частью корпоративной культуры становится уважение ко времени - общая убежденность в его ценности, а также некоторые принципы и традиции, помогающие экономить время коллег.

1. Анализ использования временного  ресурса

Анализ  использования времени поможет  выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого  рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.

Чтобы анализировать проблему, нужен достоверный  учет времени. Самый эффективный  способ учета времени - это ведение  записей.

Наиболее  благоприятным является ведение  учета времени в процессе работы, так как при учете времени "потом" можно забыть некоторые важные детали. В процессе анализа выявляются сильные и слабые стороны использования временного ресурса.

В результате анализа выявляются "воры времени", различные ошибки использования рабочего времени, необходимо определить их причины, выработать методы борьбы с ними, наиболее подходящие для конкретного работника.

2. Планирование времени

Планирование  есть структурирование времени для  наиболее хозяйственного его использования  при достижении каких-либо целей  и задач, стоящих перед руководителем  или организацией. Планирование может  быть долгосрочным, среднесрочным и  краткосрочным.

Планирование  всегда осуществляется исходя из целей. Основой для любого планирования служит долгосрочная цель или долгосрочные цели. На основе долгосрочных целей  устанавливаются цели среднесрочные  и краткосрочные.

Сам процесс планирования заключаются  в том, что формулируются результаты и устанавливаются сроки, которые  отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям

Следует устанавливать четкие временные  нормы на выполнение дел и решение  проблем, которые не допускали бы доделку недоделанного и решение недорешенного в незапланированное время.

Для решения вопроса о перепоручении  дел следует разделить дела по степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи следует решать руководителю немедленно, важные.

Следует регулярно пересматривать планы, так  как в виду постоянного изменения  окружающей среды может оказаться  так, что некоторые планы руководства  организации и менеджера уже  не будут соответствовать целям  организации и, соответственно, будут  нуждаться в корректировке.

3. Мероприятия, помогающие в рационализации  использовании времени

Одной из больших проблем, приводящих к  значительным потерям во времени  руководителя является то, что руководитель зачастую занимается делами, которые  с успехом могли бы выполнять  его подчиненные. Зачастую это происходит из-за того, что руководитель не уверен, что подчиненные справятся с  такими серьезными обязанностями, боится возлагать на них столь большую  ответственность. Иначе говоря, существует проблема с делегированием полномочий.

Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя. Передача задача или деятельности может  осуществляться на длительный срок или  ограничиваться разовыми поручениями. Делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться.

Много времени также тратит неотработанная, нестандартизированная информационная система, предполагающая, что обмен информацией происходит по вертикали иерархии в организации способом и образом, выбранным руководителем, а по горизонтали - таким образом, как удобнее обоим сотрудникам поихвзаимосогласованию.

Выработка корпоративных стандартов передачи информации может значительно сократить  время, которое теряется в процессе обработки полученной информации, т.е. в "попытке понять" сказанное, а также то время, которое необходимо для исправления ошибок, допущенных в результате неправильного истолковывания полученных сведений. Эти стандарты должны включать себя точные значения терминов, применяемых в процессе деятельности организации, а также перечень параметров, которые должны передаваться при информировании о каком либо событии, явлении, факте или предмете, т.е. требование полноты информации. Также служебная информация, передаваемая в рамках организации должны быть достоверной, что может обеспечиваться ответственностью лиц, передающих ее за качество информации.

4. Тайм-менеджмент в масштабах организации

Тайм-менеджмент в масштабах организации - это  движение с нижних слоев иерархии. Для этого следует заинтересовать людей. Работники рассматривают  свое рабочее время как "проданное" работодателю время, однако можно внушить им, что хотя оно и "продано" работодателю, но это по-прежнему невосполнимый ресурс жизни человека. После этого в сотруднике компании достаточно быстро пробуждается понимание, что его ценнейший и невосполнимый ресурс безвозвратно тратится из-за окружающего беспорядка - отсутствия должностных инструкций, нормального корпоративного планирования, и т.п.

Поняв и прочувствовав на себе значение организации и планирования, человек  гораздо более спокойно и конструктивно  воспринимает новации в этой области, исходящие от руководства. Теперь для  него внедрение управления проектами, или корпоративной информационной системы, или системы менеджмента  качества - не "блажь начальства", а вполне понятный и естественный шаг развития. Даже если первоначально таких людей в организации мало, 5-10%, они вполне способны заразить своим пониманием данной проблемы и энтузиазмом большую часть персонала организации.

12 Корпоративная культура и стратегическое развитие организации

 

Как известно, организационная структура и система управления предприятия строятся как инструмент для достижения поставленных целей бизнеса. Стратегия развития бизнеса - это основа управления, определяющая и систему планирования деятельности, и показатели, по которым осуществляется ее контроль, и принципы организационного построения, и систему стимулирования. Стратегия, принципы развития бизнеса - это, в то же время, скелет идеологии или корпоративной культуры компании, на основе которой формируются ценности, мотивы и нормы поведения ее сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Корпоративная культура формируется вместе и в тесном взаимодействии с бизнесом и в процессе решения управленческих проблем, направленных на достижение целей бизнеса. Трудно сказать, что здесь является первичным. Исторически - задачи бизнеса, но на их постановку, в конечном счете, влияет сформированная корпоративная культура. С другой стороны, нельзя оценивать отдельно элементы культуры и принятые технологии управления, особенно с общегуманистических позиций. Их смысл - только в эффективности бизнеса.

Успех фирмы может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые" работники.