Корпоративная культура

Американские  исследователи занялись этим феноменом  вплотную в 1970-1980-х годах, однако важно  подчеркнуть, что корпоративная  культура не "возникла" в это время, не была "открыта". Просто существовавшая задолго до этого практика работы с человеческими ресурсами подошла к этапу необходимого осмысления и придания ей научной формы.

В этот период ряд американских исследователей (Дж. О’Шонесси, Т. Питере, Р. Уотермен) обратил внимание на то, что рациональные управленческие теории и базирующиеся на них универсальные методы регуляции трудового поведения и стимулирования мотивации (методика "кнута и пряника" Ф. Тейлора, принципы школы человеческих отношений) перестали себя оправдывать. Оказалось, что однотипные управленческие воздействия в разных организационных средах вызывают отличающиеся (иногда противоположные) поведенческие реакции, а сами способы и методы управления во многом определяются традициями и культурными особенностями.

В конце 1960-х годов в США публикуется  ряд трудов (Д. Хэмптона, X. Транса), в которых уделяется внимание разнообразным традициям, обрядам и ритуалам, принятым в организациях. Мысль о том, что организации имеют свои "культуры", высказывалась несколькими исследователями, например, П. Тернером в 1971 г., С. Ганди в 1978 г., А. Петтигрго в 1979 г. Основы теории корпоративной культуры, как считают многие ученые, были заложены антропологом К, Гиртцем в его книге "TheInterpretationofCultures" (1973).

В 70-80-е годы широко развернулась работа по изучению корпоративной культуры и по проверке выдвинутых предположений  японскими, американскими и европейскими управленцами. В 1980-е годы в журналах "EuropeanManagementJournal", "AcademyofManagementReview", "InternationalStudiesofManagementandOrganization" активно публикуются статьи на данную тему. Причем от сугубо практических наблюдении и рекомендаций управленцев-топ-менеджеров К. Мацуситы, А. Мориты, Л. Ложки изучение корпоративной культуры постепенно становится более теоретическим, рассматриваемой в русле наработок социальной науки (Д, Мерсер, Дж. О Шонесси, Т. Питере, Р. Уотермен, Ф. Дж. Роджерс).

Впервые термин "корпоративная культура" в качестве важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и социальное развитие, сформулировали Теренс Е. Дил и Аллан А. Кеннеди в 1982 г. Анализ хозяйственной практики привёл американских экспертов к выводу о том, что, кроме чёткого организационного построения, высококвалифицированных сотрудников, эффективного управления и инновационных стратегий, исследуемые ими предприятия располагают сильной культурой и особым стилем, которые вместе способствуют достижению и поддержанию ведущих позиций, как на внутреннем, так и на мировом рынке.

Раскрытию значения корпоративной культуры для  успеха предприятия способствовали исследования Томаса Дж. Питерса и Р. Уотермена. Они четко сформулировали идею о том, что управленец, влияющий на состояние дел в организации, должен заниматься не только экономическими вопросами, но и управлять ценностными установками организации, в буквальном смысле создавать смысл работы в этой компании.

Исследования  Т. Дила и А. Кеннеди, Т. Питерса и Р. Уотермена вызвали серьезный интерес к проблематике корпоративной культуры, поскольку этим ученым удалось продемонстрировать преимущества компаний с сильной культурой.

Первой  основательной теоретической работой  по данной проблеме считается книга  известного американского специалиста  в области организационной психологии Э. Шейна "Организационная культура и лидерство" (1985).Э. Шейн первым сформулировал теорию трех уровней корпоративной культуры, на основе которых можно ее изучать: первый уровень - артефакты; второй уровень - провозглашаемые ценности; третий - базовые представления. Дальнейшие исследования корпоративной культуры строились уже на основе его трехуровневой структуры.

В современном мире большинство авторитетных специалистов в области бизнеса  соглашаются с тем, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Для описания этого понятия пользуются различными терминами, близкими по смыслу, но несколько разнящимися по содержанию: "культура предпринимательства", "организационная культура", "деловая культура", "внутренняя культура компании", "корпоративная культура".

А вот понимание корпоративной  культуры современным российским бизнесменом: "Любая организация, если хотите - мозг. Его левое полушарие - организационная структура, штатное расписание, должностные обязанности, система управления. А правое полушарие - это культура организации: нормы поведения, ценности, обычаи, ритуалы и табу, принятые в коллективе. Сюда же относятся местные анекдоты, легенды, герои и изгои, словом все, что принято называть системой взаимоотношений".

Вот как выглядят результаты опроса, проведенного журналом "Деньги": руководители коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм, считают, что корпоративная культура, прежде всего, включает в себя:

Профессионализм.

Преданность и лояльность по отношению к фирме.

Материальное  и моральное стимулирование и  поощрение квалифицированных специалистов.

В то же время, сотрудники этих компаний представили свое мнение о корпоративной  культуре так:

Дружеские взаимоотношения с коллегами.

Возможности профессионального роста.

Материальные  льготы и вознаграждения.

Согласно  мнению немецкого исследователя  Л. Розенштиля, понятие "корпоративная культура" в значительной степени отражает усвоенные нормы, которые определяют поведение работников данной фирмы. А американские экономисты Р. Пэскэйл и Э. Этос понимают под этим "высшие цели" и "духовные ценности", которые в Японии, например, имеют корни, уходящие в дзен-буддизм. Американец японского происхождения У. Оухи по образу известной "теории "Х" и "У"", разработанной МакГрегором, создал "теорию "Z"". Для У. Оухи культура состоит из собрания символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях. Антрополог М. Мид характеризует культуру, в том числе корпоративную, как основу усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам коллектива.

Образное  описание корпоративной культуры дает немецкий психолог Р. Рюттингер: "Не только наблюдать и анализировать культуру, но и понимать ее означает - схватиться вначале за облако. Культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, стратегии и бюджеты. Культура - это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но "мягкое" оказывается "жестким" на преуспевающих предприятиях".

 

9 Изменение и развитие корпоративной культуры

 

Индивидуальность  компании, т.е. то, чем она отличается от других, определяется её корпоративной культурой. В словосочетании "корпоративная культура" первичным является слово "культура". В основе культуры лежит философия компании, задаваемая при её рождении. Она определяет идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы её отдельных членов. Это - ядро, определяющее всё остальное. Внешние атрибуты без них не имеют никакого самостоятельного значения. Вспомним пионерскую организацию, комсомол, пятилетки в советское время - за внешним слоем не было ничего. Корпоративная культура формирует политику внутри компании, она нужна и для внешней прозрачности бизнеса. Развитие корпоративной культуры необходимо для позиционирования компании на рынке и для развития её брэнда.

В обычных условиях корпоративная  культура присутствует как естественный, незаметный и всеобъемлющий фактор. Невыраженность организационной культуры не означает её ничтожности, незначимости. Самая главная функция культуры в таких условиях - с помощью правил и норм регулировать отношения между людьми. Культура даёт ощущение стабильности, а также позволяет быть эмоционально включённым в деятельность компании. Культура также способствует реализации основной потребности человека - потребность в самоуважении. Эта потребность мотивирует позитивную оценку своей группы. Так у сотрудников, принадлежащих к одной организации, рождается вопрос: "Чем мы отличаемся от других?" или "Чем мы лучше?". И здесь предметом гордости может стать успешность компании на рынке, прогрессивный руководитель, новые технологии и т.д. Если компания не обладает такими характеристиками, на первый план выйдут положительный микроклимат в коллективе, тёплые, дружеские отношения с коллегами. Для рядового сотрудника эти характеристики могут быть не менее значимыми: человек готов мириться с низкой зарплатой, отсутствием перспектив и т.д. ради сохранения этих отношений.

Значимость  корпоративной культуры возрастает в условиях, где присутствует состояние  конкуренции, лёгкая и быстрая ротация  товаров, сильная позиция поставщиков  и клиентов. В таких условиях сбыт продукции становится сложнее производства, следовательно, значимыми становятся нематериальные активы организации. Основные проблемы, вынуждающие современные  компании менять корпоративную культуру, следующие: усиление конкуренции, рост операций, расширение деятельности компании (появление новых подразделений). Культура выдвигается на одно из первых мест в управлении. Главной задачей формирования культуры становится поддержка происходящих в компании изменений.

Важно учитывать следующие условия  успешности проведения изменений культуры:

Вопросы корпоративной культуры инициирует высшее руководство компании, проводниками становятся менеджеры верхнего и  среднего звена. Только так можно  изменить что-либо стратегически в  корпоративных отношениях. Служба по персоналу или любое другое функциональное подразделение, по сути, является администратором этого процесса - создаёт правильные технологии для того, чтобы этот процесс был более эффективным.

Менеджеры должны помнить, что меняться придётся, прежде всего, им самим. Руководство  должно оценить, насколько оно готово к изменениям. Идеи корпоративной  культуры необходимо внедрять ежедневным примером, работой, внутренней политикой - только тогда они принесут пользу.

Прежде  чем заниматься улучшением, формированием  культуры, важно изучить специалистов, которые будут с ней работать.

В самом начале проведения изменений  важно выполнить чёткую "привязку к реальности" - дать людям всю информацию, обрисовать проблемы, твёрдо обозначить, в каком направлении фирма не будет развиваться ни при каких обстоятельствах. Правильно заданные ограничения позволят сотрудникам самостоятельно сделать нужные выводы, что значительно облегчит восприятие перемен.

Изменения в культуре необходимо проводить, придерживаясь  следующей общей последовательности. Сначала решаются проблемы в культуре, угрожающие выживанию фирмы. Затем  внедряются изменения, которые востребованы персоналом. И только затем путём  убеждения, прямого давления, бартерных  соглашений внедряется непопулярный блок. На каждом этапе обязательно должны быть контроль и коррекция.

Выделим также факторы, способствующие и  тормозящие изменения корпоративной  культуры.

Способствующие  факторы

1. Увеличение контактов с окружением  и открытость к новым идеям

2. Анализ потребностей клиентов

3 Наблюдение  за действиями и достижениями  конкурентов

4. Использование внешних консультантов

5. Обучение сотрудников и руководство  вне пределов предприятия

6. Изменяющийся, конкурентный, ненадёжный  рынок

7. Давление со стороны внешних  учредителей организации

8. Набор и отбор кадров на  объективной основе

Тормозящие  факторы

9. Сосредоточение на внутренних  правилах и процедурах в организации

10. Неясные критерии успеха всего  предприятия и отдельных работников

11. Доминирующая позиция предприятия  на рынке

12. Малое разнообразие работ, сильный  конформизм и сплочённость рабочих  групп

13. Малая профессиональная подвижность  кадров управления, большой стаж  работы на одном предприятии

14. Набор и отбор кадров, основанные  на интуиции, субъективные критерии  оценки

Анализ  свидетельствует, что многие тормозящие факторы характерны для традиционного, ориентированного на производство, стабильного, замкнутого предприятия. Среди способствующих факторов находятся элементы рыночных требований, эластичных, открытых к  изменениям, действующих в условиях ненадёжности организаций.

Т. е. основные проблемы, вынуждающие современные  компании менять корпоративную культуру, следующие: усиление конкуренции, рост операций, расширение деятельности компании (появление новых подразделений), внедрение новых технологий.

10 Корпоративная культура как средство мотивации инноваций

 

Каждая  инновация влияет на внутреннюю среду  организации и требует адаптации  к изменениям самой организации и ее сотрудников. Работники рассматривают изменения как процессы, улучшающие или ухудшающие их позиции, поэтому внедрения инноваций болезненны для персонала. Смена номенклатуры выпускаемой продукции часто требует увольнения части сотрудников либо их переобучения. Это может вызвать конфликты и демотивировать многих.

Если  предприятие имеет четкую инновационную  стратегию, менеджеры могут скорректировать  ситуацию так, чтобы она стала  выигрышной для большинства работников. Основным рычагом влияния на отдельных  сотрудников и их группы является корпоративная культура. Корпоративная  культура инновационной организации  должна ориентировать персонал на более  быстрое принятие инноваций, а инженерно-технических  работников - на генерацию идей. Как  было показано, корпоративная культура на инновационном предприятии идентична  инновационной.

Перед серьезными преобразованиями на предприятии  можно измерить уровень восприимчивости  работников к инновациям. Индекс рассчитывается в несколько этапов. Составляется анкета, в которой работникам предлагается оценить ряд утверждений, касающихся планируемых перемен и инновационной  стороны деятельности предприятия. Утверждения могут носить достаточно общий характер, например: