Корпоративная культура в системе управления организацией

    Субкультура, которая отличается от доминирующей культуры и находится в конфликте с доминирующими ценностями, определяется понятием контркультура¹⁶.

    Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

    Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела. 
Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая её особенности.

    Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: тому, ради чего люди стали членами организации; тому, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех функционирования организации и её выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

    Формирование культуры в любой компании происходит в определённой производственной и социальной среде под воздействием требований рынка и в направлении удовлетворения потребностей клиентов и посредством этого – своих собственных интересов. Невозможно создать успешно работающую организацию, если она не будет адаптирована к изменениям внешней среды. С другой стороны, невозможно представить организацию, у которой нет собственного внутреннего пространства, своих принципов и законов взаимодействия, внутриорганизационного климата и своего подхода к решению задач внутренней интеграции и сплочённости¹⁷.

    При формировании и развитии культуры организации наряду с основными принципами необходимо учитывать ряд её признаков, в частности: культура организации социальна, так как на её становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия; регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами; создаётся людьми, то есть является результатом их действий, мыслей, желаний; осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками; полна традиций, так как проходит определённый исторический процесс развития; познаваема; способна изменяться; не поддаётся постижению с помощью одного лишь какого-либо подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода всякий раз раскрывается по-новому; есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии¹⁸.

    Следует также отметить обмен информацией, имеющий значение при формировании организационной культуры: использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование её членов и потребителей продукции о политике и целях организации.

    Процесс формирования организационной культуры предусматривает следующие подходы: 
внутренний — выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей её членов;  
• когнитивный (обеспечение знаниями) - ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого её члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств; 
• символический — предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и тому подобное; 
• побуждающий — привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. Фирма может оплачивать работу своих служащих так же или выше, чем оплачивается работа служащих аналогичных компаний. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие — обучение и планирование карьеры — осуществляется "каскадно", то есть с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня¹⁹.

    Популярность психологии - это одна из причин, по которой стало модным обращать внимание на внутренние переживания сотрудников, их особенности характера и так далее. От грамотного подбора сотрудников зависит и микроклимат в коллективе, и качество работы. Работодатели осознали, что в соискателе на должность нужно видеть не только профессионала, но и человека. Компании перестали ограничиваться только требованиями к квалификации, образованию и анкетным данным при приёме сотрудника на работу. Менеджеры по подбору персонала всё больше внимания уделяют тем психологическим качествам кандидатов, которые необходимы для восприятия им корпоративной культуры компании. Процесс приёма на работу из одностороннего превратился в двусторонний. Во многих организациях уже стал нормой небольшой краткий экскурс в историю создания компании, её развития и функционирования в данном сегменте рынка. Сведения об особенностях корпоративной культуры предоставляются каждому претенденту на вакантное место для того, чтобы человек сам принял решение, согласен ли он следовать принятым в организации ритуалам и традициям или нет. Даже не являясь экспертом в области корпоративной культуры можно понять общие принципы её формирования в зависимости от сферы деятельности компании²⁰.

    Существуют специализированные организации, которые помогут компании сформировать её корпоративную культуру с нуля или проанализировать уже существующую и дадут необходимые рекомендации по её эффективному внедрению. Основные этапы работы в этом направлении - изучение каналов распространения информации, оценка имиджа компании. Информация может быть получена из газет, Интернета, "летучек" и совещаний. Знания о движении информационных потоков позволят сориентироваться в том, как использовать систему корпоративных коммуникаций с максимальной эффективностью. 
Оценка имиджа компании-работодателя позволяет оценить отношение сотрудников к компании и руководству. При этом используют традиционные маркетинговые инструменты:

     
- Личные интервью  
- Фокус-группа  
- Региональное количественное маркетинговое исследование рынка  
- Mystery shopping  
- CATI (телефонный опрос)²². 

    При желании любая компания может получить исчерпывающую информацию о том, как сотрудники воспринимают компанию. Для этого можно воспользоваться либо услугами специализирующейся компании, либо собственными силами (это возможно сделать при наличии в штате психолога, маркетолога и отдела кадров).

    Таким образом, корпоративную культуру можно охарактеризовать как комплекс разделяемых всеми поведенческих норм, артефактов, ценностей, представлений и понятий, которые организация создаёт по мере того, как она учится преодолевать препятствия внутреннего и внешнего характера на пути к успеху и процветанию. Данное определение подчеркивает, что в основе корпоративной культуры лежит процесс приобретения знаний в результате социального взаимодействия в условиях меняющейся реальности. 
Культура организации - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых её миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Это стереотипы поведения, верования, обычаи, которые определяют поведение человека или группы людей.

    Основная цель корпоративной культуры, как явления, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведёт к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплочённый, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесёт гораздо больше пользы, чем плохо организованная и слабо мотивированная группа людей. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения.  
 
1.2. Специфика корпоративной культуры в российских компаниях. 
 
Для России всегда были характерны вертикальные структуры. Такое "иерархическое" отношение к управлению сложилось в значительной степени под влиянием командно-административной системы и сохранилось впоследствии, поскольку появившиеся капиталисты стремились держать свои предприятия под жёстким контролем. В результате в России доминирует тип управления, определяющийся значительной концентрацией власти в руках собственника.

    Не секрет, что пока даже самые передовые российские компании всё ещё гораздо менее эффективны, чем международные, и лишь отчасти это объясняется отсутствием функциональных знаний и навыков. Многие российские компании сталкиваются с одними и теми же проблемами: это безразличие сотрудников и отсутствие у них инициативы, сложности с реализацией принятых решений и поиском новых путей развития. Всё это — симптомы недостаточного развития лидерства. В наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства означает систематическую деятельность, которой первые лица компании уделяют много времени. Для российского бизнеса это пока в новинку, хотя в большинстве своём российские компании достигли той стадии развития, на которой слабый лидерский потенциал становится серьёзным препятствием к дальнейшему росту и повышению эффективности. У российских компаний одни и те же проблемы: как достичь намеченных целей, где искать людей, которые благодаря своим знаниям и лидерским качествам смогут определять направление перемен и добиваться реализации поставленных задач.  
По мнению Василия Сидорова, Президента ОАО "Мобильные Телесистемы" "характеристики любой российской компании определяются особенностями исторического развития нашей страны и именно они затрудняют развитие лидерства в российских компаниях, а также определяют особенности российской модели управления в целом"²³.

    Среди факторов, препятствующих развитию лидерства на разных уровнях организации, можно выделить привычку работать в иерархической структуре и потому иерархично мыслить. Ничего удивительного в этом нет: долгие годы людям не доверяли, их не допускали к принятию важных решений, им никогда не предлагали разделить ответственность за управление предприятием. В результате сложился стереотип, в соответствии с которым, чем больше ответственности и полномочий руководитель делегирует подчинённым, тем он слабее. То есть делегирование полномочий воспринимается как слабость руководителя, а не сила. В западной культуре делегирование полномочий рассматривается с совершенно других позиций, там это скорее умение подобрать нужных людей и тем самым обогатить лидерский потенциал компании.  
Некоторые из российских особенностей, осложняющих развитие управленческих качеств у широкого круга менеджеров, объясняются культурной спецификой, другие носят структурный характер, третьи связаны с молодостью российского бизнеса. 
Западные компании сильны своим опытом, отточенными процессами, интенсивным взаимодействием между сотрудниками, высоким уровнем мотивации. И всё это поддерживается, развивается и сохраняется благодаря сильной объединяющей культуре. 
У российских компаний из-за их молодости и бурного развития нет пока такой сильной объединяющей культуры, как у западных. Поэтому сотрудники зачастую разобщены и слабо мотивированы. Таким образом, одна из важнейших задач, которая на самом деле стоит перед большинством современных российских управленцев, — превращение компаний в боеспособные, сплочённые подразделения, где хорошо будут развиты навыки взаимодействия и реализации решений. 
Одна из ключевых проблем для менеджмента и корпоративной культуры заключается в том, что "акционеры в России очень редко внятно говорят про долгосрочные планы — готовят ли они компанию на продажу или собираются выйти на IPO, хотят ли стать мировым лидером в своей отрасли, купить компанию на Западе и стать транснациональной корпорацией. Если же задачи и правила чётко сформулированы, то в соответствии с ними начинает строиться и вся компания: набираются соответствующие топ-менеджеры, выстраивается корпоративная культура, создаётся система мотивации и управления персоналом, разрабатываются процедуры принятия решений²⁴". 
Можно в общем плане определить основные проблемы развития корпоративных культур российских компаний²⁵: 
- Доминирование личных отношений над профессиональными. Личные отношения играют в России гораздо большую роль, чем в типичной западной культуре. Характер личных отношения с людьми, принимающими решения, а не профессионализм, и по сей день остаются во многих организациях решающим фактором. 
- Неумение работать в команде. Советская система управления держалась на строгой иерархичности, и поэтому многие российские бизнес-лидеры, несмотря на свои индивидуальные достоинства, пока не научились работать в команде и налаживать командный подход в целом.  
- Чрезмерный контроль и нечёткое распределение обязанностей. Для многих российских компаний попрежнему актуальна проблема хищений и коррупции на разных уровнях, поэтому руководство внедряет механизмы тотального контроля. Такие меры часто препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства. Самые успешные международные компании, чтобы стимулировать развитие предпринимательского духа и лидерских качеств, напротив, предоставляют менеджерам среднего звена всё больше свободы и вместе с тем, возлагают на них больше ответственности за работу их подразделений.  
- Отсутствие опыта и культуры развития персонала. Российские компании делают упор на финансовые способы стимулирования сотрудников, но не всегда уделяют достаточно внимания другим, не менее действенным факторам мотивации – причастности к общему видению, эмоциональной привязанности к работе и команде, образованию и так далее.  
- Недостаток талантливых лидеров-управленцев высшего звена; невысокий уровень