Автор: Пользователь скрыл имя, 06 Февраля 2013 в 10:00, курсовая работа
Проанализированная автором фирма, хоть и не является особо крупной имеет свою корпоративную культуру, пусть только формирующуюся. Эта фирма может считаться одним из примеров построения корпоративной культуры в малых предприятиях.
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Теоретическая часть
Глава 2. Организационно-управленческий анализ деятельности книготорговой группы «ПродаЛитЪ»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Анализ системы стратегического планирования
2.3. Анализ организации реализации стратегии
2.4. Анализ системы мотивации работников предприятия
2.5. Оценка системы и процедур контроля
2.6. Анализ руководства предприятия
Глава 3. Управление эффективностью системы менеджмента организации
3.1. Принятие управленческого решения
3.2. Анализ эффективности системы управления и предложения по её совершенствованию
Заключение
Библиографический список
Руководители, которые могут создавать для своих подчиненных условия, располагающие к проявлению истинной приверженности к организации, достигают лучшего результата.
Факторы, в наибольшей степени способствующие тому, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации: позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы), наличие прочной связи результатов труда и его оплаты, объективная оценка достижений работника, возможность профессионального и карьерного роста, хороший психологический климат в коллективе, гарантии социальной защиты работников, ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем
Многие организации не используют в полной мере способности своего персонала именно из-за отсутствия у него чувства патриотизма.
Неясные цели, недостатки в сфере управления, невнимание к людям и затруднения, связанные с бюрократическими процедурами – негативно сказываются на моральном состоянии персонала, снижая уровень патриотизма.
Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т. д.
Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.
Корпоративная культура: экология внутри компании
Новый термин "корпоративная культура" кажется таковым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру – общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней – эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.
Между прочим, практически все элементы современного понятия "корпоративной культуры" применялись в советскую эпоху и у нас: вечера трудовых коллективов (у некоторых предприятий были даже свои Дома культуры), субботники с музыкой, песнями и последующим пивом, печально памятные овощные базы, майские демонстрации и вылазки за город, в пансионат, "на картошку" и т.п., где, помимо обязательного для всех и каждого спортивного отдыха, не менее принудительны были "политпросветительские" лекции... Все, казалось бы, вполне объяснимо по тем временам, иногда даже разумно, но формально – ради галочки в райкоме. Цели те же, что и у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями корпоративной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней – задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям – каждому по потребностям на блюдечке с голубой каемочкой, а еще полное отсутствие в счастливом будущем монетарной системы. Идеология правила и балом, и трудом, и бытом, а человеко-винтики имели только право вертеться в заданном темпе и ритме командного советского духа.
Так чем же сегодняшняя западная корпоративная культура лучше той нашей, коллективно-производственной? Прежде всего потому, что начинается она с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения (и премией, и отправкой за границу на стажировку, и повышением по службе).
Теперь о предприятиях малых и средних. Как правило, на них просто-напросто не предусмотрена должность менеджера по персоналу. И, как сказал мой знакомый психолог, вся культура там начинается и заканчивается уровнем жизненного образования шефа. Если тот не прочь выпить, то дальше бутылки культура в коллективе не пойдет, и будет она с явным "выхлопом". Выбирать же придется вам – мириться с таким "решением" производственных задач или уходить. А всем нам остается ждать, когда корпоративная культура прочно приживется в нашем обществе на всех уровнях. В ожидании можно потихоньку внедрять ее самим: вежливыми разговорами по телефону, терпимостью к настроениям коллег, ровным обхождением с подчиненными. Одним словом, трудиться так, чтобы и работа двигалась, и вы никого не раздражали, и вам никто не мешал творить и создавать. Простые истины на самом-то деле включает в себя понятие "корпоративная культура". Только название чужеземное.
Интересно, что еще несколько лет назад почти никто даже не знал словосочетания «корпоративная культура», хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Видимо, это считалось чуждым нашему прогрессивному строю понятием.
Однако она была. И, что интересно, все наши «доски передовиков труда», значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной историей. А форма? Достаточно вспомнить традиционные цвета галстуков английских колледжей, символику «цехов» и странные параллели между «буржуазными» скаутами и пионерами.
Так что же тогда считать корпоративной культурой (далее К.К)? Конечно, не все то, что в первую очередь бросается в глаза – символика, традиции, стиль одежды. Это лишь поверхностный слой.
К.К. как почва. Только верхний слой мы все видим и замечаем. Но он составляет ничтожно малую по значению ее часть.
Организационная (корпоративная) культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.
Модель организационной культуры по Э.Шейну (E. Schein):
В основе корпоративной культуры (организационной культуры) лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения, в общем, все, что касается бихевиористики. И только поверхностный слой – это то, с чего мы начинали разговор. Он только следствие двух других и без них не имеет никакой самостоятельной ценности. А вот это и является ответом на вопрос: почему мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и подобного. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине.
То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.
Каковы же пути формирования корпоративной культуры? Так же как и, к примеру, национальная культура, она формируется независимо от нашего участия. Это происходит примерно так же, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, сын или дочь будут повторять их действия, а не слова. И также формирование К.К. идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать К.К – это сформулировать для себя основные ценности организации. Есть иностранные компании, где они четко сформулированы, есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Это, наверно, не так и важно. Но, к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием К.К. Очень часто встречаются отголоски прежних лет: работа по принципу «давай – давай!», «главное – отчитаться» и уж совсем плохой вариант «воруй все, что плохо лежит», нежелание жить «на одну зарплату».
Совсем не трудно догадаться, что приводит уже к прямым убыткам. А, между прочим, это и есть именно те самые глубинные причины, которые как-то не видят, борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работы «налево», плохим планированием времени отдельными сотрудниками и подобным).
Начинать же надо с корней!
Если отвлечься от того, что К.К. возникает и существует и без осознанного формирования, можно задать себе вопрос: а нужна ли она и зачем.
Интересно, что фирмы с ярко выраженной К.К. гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). К.К. – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит К.К.
Любопытно, что у нас как-то не очень принято говорить о К.К. прямо и конкретно. Но когда начинаешь обсуждать с руководителем компании, какого человека он хотел бы видеть на этом месте, после перечисления обязательных профессиональных навыков следуют пожелания к психологическим, имиджным, поведенческим особенностям человека, без которых, как это потом становится ясно, ни один самый квалифицированный кандидат не получит приглашения. И внимательно проанализировав эту информацию, можно сделать определенные выводы о существующей корпоративной культуре и о том, насколько осознает ее существование руководитель или менеджер по персоналу.
Наша многолетняя практика показала, что достаточно часто один и тот же квалифицированный специалист производит очень разное впечатление в разных фирмах. С чем это связано? Конечно, не с тем, что он/она внезапно теряет или приобретает профессиональные навыки. Несложно, угадать, что дело в разнице К.К.
Важно соотнести уместность К.К в данном виде бизнеса, сегмента рынка.
Главное, что нельзя делать – пускать все на самотек. Потому что К.К может быть как положительной, так и отрицательной. Принято «тыкать», работать по принципу «я начальник – ты дурак...», делать все авральным методом, постоянно перерабатывать – все это тоже К.К. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого исходит эта отрицательная К.К.
Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его другим специалистом или изменить социометрическую позицию. Если это традиции, их надо медленно, менять, постепенно вводя новые.
Внедрение в новую культуру – процесс часто сложный и болезненный. Надо непросто понять все тонкости, но и «впитать» их в себя. Адаптация к К.К. – один из самых сложных моментов после прихода на новое место. Обычно основную помощь оказывает менеджер по HR/персоналу. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги, но минимальное требование в этом случае сводится к тому, что новый сотрудник не должен оказаться в условиях информационного голода или получать неверную информацию.
Можно долго говорить про интересные традиции иностранных компаний, которые формировались десятилетиями, про их сложную К.К. Но, наверное, более интересно (так как менее известно), что же происходит в российских компаниях – компаниях с российским менеджментом.
Если сравнить ситуацию, которая имела место 3-4 года назад, то тогда, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда ограничивались требуемой квалификацией и анкетными данными. Может быть, когда речь шла о секретаре, вспоминали про внешние данные. Сейчас все стало по-другому. С одной стороны, потому, что стал более разнообразен рынок. С другой – руководители стали понимать, что К.К. и сотрудники как ее выразители определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж. А психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не «для дяди». Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной К.К., с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.
Формирование к.к. – длительный и сложный процесс. Основные шаги: определение миссии организации, определение основных базовых ценностей.
Исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное.
Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.
Однако формирование корпоративной культуры процесс сложный, требующий использования целого ряда методик и дальнейшего внедрения. В случае дополнительного интереса к этой теме можно отдельно рассмотреть эти методики и основные типы организационных культур.
Можно привести несколько примеров внешних признаков К.К. компаний. По этим внешним признакам можно проследить глубинные ценности и идеи, которым верны эти компании.
Информация о работе Корпоративная культура (на примере книготорговой группы «ПродаЛитЪ»)