Корпоративная культура (на примере книготорговой группы «ПродаЛитЪ»)

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

 

Государственное Образовательное Учреждение Высшего Профессионального Обучения

 

 

 

Кафедра:

«Менеджмента»

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

 

по дисциплине:

«Менеджмент»

 

тема:

 

«Корпоративная культура»

(на примере книготорговой группы «ПродаЛитЪ»)

 

 

 

 

 

Выполнил: студент 4 курса

                   гр. Э-03-2

Проверил: ст. преподаватель

                 

 

 

 

 

 

 

 

 

Иркутск 2006

 

Содержание

 

ВВЕДЕНИЕ

Неопределенность в  будущем заставляет менеджеров не реагировать  на изменения внешней среды, а предупреждать их, используя при этом гибкую стратегию менеджмента корпоративной культуры.

«Наибольшим вызовом для лидеров двадцать первого века

будет проблема освобождение интеллекта своих организаций»

Уоррен Беннис

«Наша компания неотступно стремится иметь душу маленькой компании -

и скорость маленькой  компании – в теле нашей большой компании»

Джек Уелш, СЕО GE

 

Эти две цитаты отображают проблемы и процессы современного менеджмента организационной культуры.

Многие понимают качественные характеристики корпоративной культуры, как отражение успеха компании. При позитивных изменениях, происходящих в организации, так и происходит. А если возникающие проблемы с объемом продаж, рентабельностью, с дебиторской задолженностью не дают возможности задуматься об улучшении благосостояния работников их настроениях, ожиданиях. Тогда задача существенно осложняется. Среди причин, которые приводят к провалу различные проекты, очень часто называется человеческий фактор. Каким образом, топ-менеджмент пытается снизить негативное влияние человеческого фактора?

В развитии организации  люди играют ключевую роль. Они являются главной составляющей конкурентного преимущества. Можно копировать продукт или услугу, добиваясь более низкой себестоимости или более высокого качества, можно фокусироваться на определенных рыночных сегментах, но невозможно копировать поведение людей. Хотя именно к этому стремятся консультанты по развитию личности в бизнесе используя НЛП-практику. Если сравнивать людей с организацией то получается, что люди в организации могут представлять собой некий триумвират из коллективного духа, души и тела. Дух является проявлением коллективной воли нацеленной на достижение определенных целей. Душа это имя, это репутация, это то что мы ценим, гордимся и бережем. Последнее мы делаем согласно Святого Писания: «… не будет пользы человеку, если он приобретет весь мир, но при этом потеряет душу». И тело это дисциплина с одной стороны и творчество или искушение нарушить ее с другой. Это следование необходимости подчиняться корпоративным законом и правилам. Это обязательства и требования предъявляемые коллективом к внешней среде. Самоуважение рождается в коллективе, когда удается достигать поставленных целей, следовать шкале приоритетов и ценностей.

В развитии организации  важную роль играет не только сохранения коллективного интеллектуального  потенциала, но и его приумножение. У многих компаний получается превратить управление корпоративными изменениями в стратегическое организационное развитие. Это удается благодаря внедрению концепции стратегического менеджмента, которая предусматривает постоянное совершенствование всех членов коллектива, другими словами организация, которая обучается. В такой организации люди обычно испытывают психологический комфорт из-за обогащения личных знаний, возможности поделиться своими знаниями и опытом, удовлетворения творческой работой и работой на конечный результат, возможностью права выбора, поиска индивидуального и оригинального подхода к работе.

Принятие стратегических решений по развитию персонала относится  к компетенции высшего руководства. Работа по внедрению этих решений  корпорации состоит в проведении разъяснительной работы по внедрению изменений, выделению на это достаточных ресурсов и времени для стимулирования работников. Высокая корпоративная культура необходима не только во времена мирного развития фирмы, но особенно полезна при возникновении конфликтных ситуаций в трудовой сфере. Именно при ней рождаются конструктивные и справедливые решения. При этом культура топ-менеджмента является ключевым фактором успеха.[1]

 

Глава 1. Теоретическая часть

Корпоративная культура

Организационная культура – специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения Дела.

Некоторые руководители рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов: предназначение организации и ее "лицо" (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства) старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти) значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов) обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей) роль женщин в управлении и на других должностях критерии выбора на руководящие и контролирующие должности организация работы и дисциплина, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп) процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации) распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо) характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством) характер социализации (кто общается с кем во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.) пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства) оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты) отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации)

Виды культуры.

1. "Культура власти" – в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

2. "Ролевая культура" – характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

3. "Культура задачи" – данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

4. "Культура личности" – организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Философский "камень"

Философия фирмы включает в себя этические принципы, лежащие  в основе мышления и деятельности руководства этой фирмы. Формирование ключевых принципов деятельности предприятия имеет своей главной целью создать в окружающей среде и в глазах сотрудников предприятия его определенный образ или имидж предприятия. Эти принципы провозглашаются в речах основателей компаний, разного рода информационных документах, включая и рекламные ролики, вывески и т.д. Эти принципы, объединенные в систему, определяются как "кредо" предприятия.

Если фирма решила придерживаться в своей деятельности подобных принципов, то для претворения их в жизнь необходимо иметь в виду следующее:

1. Руководитель предприятия  должен изо дня в день выполнять  требования, вытекающие из философии фирмы, показывая этим личный пример.

2. Философия фирмы  должна стать неотъемлемой частью  стиля руководства, только тогда можно мотивировать сотрудников в русле этой философии.

3. Избранная философия  должна сначала стать реальностью  внутри предприятия, и только  затем ее можно переносить во внешнюю среду.

4. Философия фирмы  должна преподноситься потребителям под лозунгом:

"Таковы принципы, по  которым мы работаем. Оценивайте  нас по ним!"

Предпосылкой для эффективной  мотивации всего персонала является искреннее желание всего руководящего состава претворить в жизнь новую философию: мы добиваемся того, чтобы совместная работа всех служащих фирмы стала более приятной и в конечном счете более выгодной в финансовом отношении благодаря соблюдению принципов новой философии. Мы не только декларируем новую философию, но и придерживаемся ее!

Об имидже

Образ фирмы, который существует в сознании сотрудников – это ее внутренний имидж. Образ фирмы в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, то есть людей, не входящих в число сотрудников, – это внешний имидж фирмы.

Формироваться имидж  начинает сразу же, как только фирма выходит на рынок.

Однако в абсолютном большинстве случаев у руководителей  нет ни времени, ни сил, ни денег, чтобы отслеживать возникающий образ и целенаправленно его корректировать в желательном направлении. В этом случае имидж складывается стихийно. Чаще всего стихийный имидж имеет как положительные черты, так и отрицательные, из-за чего об одной и той же фирме мы порой слышим противоположные мнения.

Как только руководство  фирмы задается вопросами: какие  мы? чем отличаемся от конкурентов? какими средствами можем привлечь другие группы потребителей? – можно говорить о начале специального формирования имиджа.

Этот процесс включает в себя несколько этапов: сначала  необходимо зафиксировать уже сформировавшийся имидж. Для этого используют различные методы диагностики, в том числе опрос, анкетирование, наблюдение, фокус-группы. На следующем этапе выявляют плюсы и минусы сложившегося имиджа.

Исходя из задач, положительными чертами имиджа являются те, которые способствуют их решению, а отрицательными – те, которые мешают решать поставленные задачи. Очередной этап работы с имиджем предполагает определение мер нейтрализации отрицательных черт и усиления воздействия положительных. На этом этапе составляется программа работы с имиджем, которая в последствии и реализуется.

Образ фирмы появляется в сознании потребителей под воздействием различных контактов с фирмой: как непосредственного общения с сотрудниками, так и знакомства с рекламной продукцией или посещения выставок, презентаций.

Очень крупные организации  стремятся добиться единообразия во внешнем виде, в поведении и стиле общения сотрудников контактной зоны. Цель, которая преследуется – максимально нивелировать индивидуальные особенности сотрудников и направить внимание потребителя на организацию, с которой он взаимодействует. Рекламные послания несут, как правило, прямое и опосредованное сообщение. Скрытая информация может транслироваться через символику изображений и цвета.

Работа с имиджем – это достаточно кропотливая и тонкая работа, затрагивающая многие уровни, процессы и людей в организации, но в условиях конкуренции без этого не обойтись.

Вырастим патриотов  своей корпорации (компании, фирмы)

Все руководители хотят, чтобы их подчиненные не только гордились  бы самим фактом работы в своей организации, но и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания. Решают ли эту задачу высокие зарплаты, премии и другие формы материального стимулирования? Далеко не всегда.

Конечно, все зависит  от человека, но обычно само по себе материальное стимулирование не будет достаточно эффективным, пока условия, в которых работают люди, не будут побуждать работника трудиться как можно лучше.

Патриотизм по отношению  к своей организации складывается их трех составляющих: гордость за принадлежность к организации, рассмотрение ее целей и ценностей как своих собственных; вовлеченность в работу организации, стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют; лояльность к организации – готовность всегда отстаивать ее интересы.

Эти факторы могут  проявляться у всех по-разному. Соответственно и сама приверженность по отношению к организации может быть трех типов:

1. ИСТИННОЙ, проявляющейся  в максимальном проявлении всех  указанных элементов без выдвижения особых условий по отношению к организации.

2. ПРАГМАТИЧЕСКОЙ, в основе которой лежит стремление работника взвешивать и сравнивать то, что он дает организации и что получает взамен.

3. ВЫНУЖДЕННОЙ, в основе  которой лежит отсутствие у  работника возможности найти  другую работу.

Настоящими патриотами организации, от которых организация получает наибольшую отдачу, являются работники первого типа. При этом следует учитывать, что та приверженность, которую проявляют работники по отношению к организации, зависит не столько от их личных особенностей, сколько от условий, которые складываются между администрацией и персоналом.