Корпоративная культура: методы ее формирования и развития в организации

• определение миссии организации, базовых ценностей;
• формулирование стандартов поведения членов организации;
• формирование традиций организации;
• разработка символики.

Все эти  этапы описывают обязательную текущую  деятельность организации по формированию корпоративной культуры. Но есть эффективные  методы, которые необходимо особо  часто использовать для формирования корпоративной культуры, и, среди  них выделяют:

Тренинг – моделирование ролей, обучение и тренировка, набор определенных техник групповой работы.

Team-building (командообразование) – важный метод формирования корпоративной культуры и идеологии компании.

Тренинг – один из способов помогающий генерировать новые идеи, разрабатывать и внедрять успешные технологии, а также «выращивать» высокопрофессиональных сотрудников.

Именно  тренинги позволяют их участникам получить нужные знания от преподавателя, а также обменяться собственным опытом. Чаще всего интуитивно люди находят результативные и творческие приемы и технологии, о которых тренер даже и не думал.

Как и  любая новая деятельность, обучение требует определенного настроя, включенности и интеллектуальных усилий. Снимает или значительно уменьшает  естественное сопротивление обучению именно тренинговая работа.

От традиционного  семинара или лекционного занятия  бизнес-тренинг отличается активностью  участников обучения. И основной акцент уже ставится не на освоении теоретической  базы, а на получении практических навыков, необходимых в повседневной работе. Определенные упражнения моделируют реальные ситуации, и это позволяет  слушателям обсудить общие эффективные  приемы, и, кроме того, попробовать  их в форме деловой игры, методических заданий, ролевых упражнений.

Хорошим способом решения конфликта является как раз тренинг. Он же, является отличным способом разрядки и снятия непродуктивного напряжения.

Тренинг хорош и как специфическая  основа для поиска новых идей и  принятия нетрадиционных решений.

Важную  роль тренинг играет в деле диагностики  проблем подразделения или организации  в целом. Но очень важно данный процесс не смешивать с процессом  оценки персонала.

Весьма  популярны среди зарубежных и  отечественных компаний программы  «team-building» (программы по формированию команды). Поговорка «один в поле не воин» прекрасно отображает данную потребность бизнеса. Формирование объединенной, сплоченной общими целями команды, где есть четное разделение функций и ответственности, где учитываются интересы всех участников совместной работы, связано с большими трудностями в современном мире управленцев.

От вложения средств в мероприятия под  названием «командообразование» компания получает:

• чувство гордости сотрудников за принадлежность к компании;
• улучшение и укрепление взаимосвязей в коллективе;
• эмоциональный подъем в работе персонала;
• стимулы для активной работы в рамках компании;
• ощущение сопричастности к общей цели от каждого сотрудника.

И, конечно  же, повышение эффективной групповой  работы коллектива, как результат  всего вышеперечисленного.

Кроме того, методом формирования корпоративной  культуры организации может служить  принятие кодекса корпоративного поведения, этического кодекса. Они будут служить  ориентиром в деятельности руководства  компании и каждого отдельного ее сотрудника, что, несомненно, будет  оказывать первостепенное значение для формирования эффективной организационной  культуры.

К методам  формирования корпоративной культуры специалисты в этой области относят  также следующие:

• Принятие в компании документов (миссия, цели, правила и принципы организации), с помощью которых определяется отношение организации к своим сотрудникам и обществу.
• Система поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий.
• Мифы, легенды, истории и обряды, связанные с возникновением организации, или ее основателями, выдающимися деятелями.
• Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.
• Поведенческие нормы, стиль и способ общения руководства с подчиненными.

Какие функции, задачи, показатели и т.д. являются предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что менеджер обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры.

Выше  указанные шаги, а также их результаты целесообразно описать в документе, под названием «корпоративное руководство». Такой документ весьма полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Разумеется, это далеко не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление  о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Существуют  также и методы поддержания корпоративной  культуры. Следует отметить, что  они не сводятся только к найму  нужных и увольнению ненужных людей. Таковыми методами принято считать следующие:

Усиление  существующей мотивации персонала, борьба с тем, что работать просто надоело. Участники должны «добрать»  необходимое им для высокой мотивации.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания  культуры в организации, так как  своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

Критерии  определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может  изучаться через систему наград и привилегий.

Эффективная кадровая политика, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации.

Поддержка и ограничение инициатив.

Канализация энергии конфликта (две важные позитивные стороны конфликта – стремление к изменениям и высокая энергетика позволяют компании лучше достигать  своих целей).

Раскрытие способностей сотрудников, нахождение путей самореализации;

Моделирование ролей, обучение и тренировка (тренинг). Используется для диагностики проблем  подразделения или организации  в целом;

Создание  теплой творческой деловой атмосферы;

Адаптация новых сотрудников к корпоративной  культуре организации 

Выбор конкретного стиля (в какой одежде лучше ходить и т.д.). 

Организационные символы и обрядность. 

Методы  изменения корпоративной культуры. Следует отметить, что изменения  в поведении могут привести к  изменениям в культуре, и наоборот.

Корпоративная культура организации не только формируется, поддерживается, но и передается работникам. Пожалуй, самыми эффективными способами  передачи корпоративной культуры являются информация, традиции, символы и язык.

Информация  позволяет соизмерять прошлое с  настоящим, обеспечивает объяснение текущей  практической деятельности организации. Она содержит описание событий, связанных  с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию  организации в будущем; высшего  звена управления.

Традиции. С традициями связаны главные  ценности организации, и, соответственно, их соблюдение является средством для  передачи культуры.

Символы. Планировка и дизайн зданий, территории и мебели, стиль руководства, одежда – все это символы, которые  передаются работникам. Степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми – все это также важно для передачи культуры.

Язык. Используется организациями и их работниками  как способ идентификации членов организации с ее культурой. Персонал свидетельствует о своем принятии этой культуры именно изучая язык, и, таким путем помогает ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Корпоративная культура изменяется в зависимости  от стадии развития компании, ее бизнес - целей, позиционирования на рынке, внешних  условий и внутренних преобразований.

Многие  организации ощущают негативные факторы как во внешнем окружении, так и во внутренней культуре, что связано с падением спроса на их товары и услуги, обострением конкуренции, необходимостью сокращения расходов.

Ключевые  факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры компании:

• личность руководителя,
• сфера бизнеса, особенности технологии,
• нормы и требования среды,
• этап развития компании.

Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – это приверженность сотрудников. Приверженность – это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и  способствовать ее успеху.

Ключевые  составляющие приверженности:

Интеграция  – это присвоение работниками  организационных целей, объединение  работников вокруг целей организации.

Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

Лояльность  – это эмоциональная привязанность  к своей организации, желание  оставаться ее членом.

Итак, формирование и управление корпоративной культурой  – важный, принципиальный момент в  становлении и развитии организации, почва для качественного управления изменениями и повышения социального  статуса работников. Управление корпоративной  культурой осуществляется в рамках корпоративных проектов. Рассмотрим далее методы формирования корпоративной  культуры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Методы формирования корпоративной культуры 

Применение  методов формирования корпоративной  культуры на практике существенно отличается от теоретических выкладок специалистов в этой области, так как специфика  каждой компании накладывает тот  или иной отпечаток на практическое применение теории.

История учит, что в наиболее «здоровых» и преуспевающих компаниях стратегия  и система управления определяются и организуются с целью более  широкой, чем просто рост акционерной стоимости.

Главная проблема, которую отмечают исследователи, заключается в том, что корпоративную  культуру нельзя изменить по приказу  сверху. Целенаправленное изменение  культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому, что руководство  отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив .

Обычно  нужен резкий шок вроде экономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации начали интересоваться корпоративной культуры и целенаправленно развивать  ее позитивные характеристики. В любых  обстоятельствах попытка вызвать  глубинные культурные изменения  — сложный и болезненный процесс.