Корпоративная культура как фактор эффективности управления современным предприятием

  Культура специфических элементов направлений включает:

• характеристику системы ценностей, интересов, целей и задач направления;
• параметры, описывающие характер взаимоотношений между подразделениями данного направления (данных участников);
• параметры, характеризующие информированность сотрудников о жизни, проблемах направления;
• параметры, характеризующие правильность роли и вклада каждого подразделения (участника) в работу направления;
• параметры, характеризующие традиции и ритуалы, существующие в направлении (дополнительно к традициям и ритуалам подразделений);
• параметры, описывающие специфические элементы отдельных специализированных направлений (в частности, внешнефирменных отношений);
• параметры, описывающие характер взаимоотношений корпорации с клиентами;
• параметры, описывающие характер взаимоотношений корпорации с конкурентами;
• параметры, характеризующие взаимоотношения с партнерами, поставщиками;
• параметры, характеризующие взаимоотношения корпорации с общественностью и руководством региона, в котором она располагается.

     Культура корпорации на макроуровне, то есть подсистема 4-го уровня   

(Y4)  характеризуется кортежем следующих показателей:

• характеристика миссии, целей, задач и ценностей корпорации;
• параметры, характеризующие стиль взаимоотношений топ-менеджеров, наемных работников и акционеров;
• параметры участия персонала в решении ключевых проблем (реорганизация, оплата труда и т.п.);
• параметры, характеризующие информированность акционеров (о деятельности корпорации, о собрании акционеров, о выпуске акций и т.п.);
• параметры, характеризующие связь оплаты труда с деятельностью корпорации (участие в прибыли и т.д.);
• параметры, характеризующие традиции, мифы, истории и ритуалы корпорации;
• параметры, характеризующие роль корпорации в жизни персонала (защищенность, система стимулирования и т.д.);
• параметры, характеризующие роль корпорации в жизни города (благотворительность, охрана окружающей среды и т.п.);
• параметры, характеризующие роль корпорации на общенациональном или международном уровне;
• параметры, характеризующие открытость корпорации, ее авторитет, имидж, информированность общественности о ее деятельности.

     Поэтому при описании КК корпорации необходимо разбить КК на элементы  и проанализировать все вышеперечисленные параметры, в этом и заключается сущность системного анализа.

     Статистические методы, такие как нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод также являются необходимыми при измерении КК корпорации.

     Распространенным оценочным методом конкретного вида и разновидности КК является нормативный.³⁵ Он предполагает использование предписывающей базы типа «как надо выполнять то-то и то-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следует оформлять те или иные документы» и т.д. Эта база должна содержаться в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав участников корпорации, кодексах корпоративного управления и др.

     Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является корпорация?  Есть ли расхождения между словом и делом - между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию и поддержанию КК?

     По своей сути, нормативная основа задает определенные модели, образы, штампы (в хорошем смысле слова), в соответствии с которыми производится оценка фактического уровня культуры. Поэтому, во-первых, важно постоянно и своевременно обновлять, пополнять и совершенствовать нормативную основу управления, во-вторых, иметь современную нормативную базу, которая отражает современный уровень культуры управления.

     Другим оценочным методом является сравнительный, имеющий ряд разновидностей. Для примера рассмотрим два из них. Метод «полярных культур». Для анализа КК  корпорации необходимо:

1. Выяснить, как практически осуществляется процесс управления и что характерно для него, что характерно для культуры данной корпорации. Это обеспечивается с помощью методов наблюдения, опросов работников, бесед с ними и анкетирования (что мы рассмотрим в дальнейшем).
2. Систематизировать полученную информацию, определяя так называемые «индикаторы», то есть свидетельства об определенном уровне КК - низком, среднем или высоком. При этом, чем больше отрицательных индикаторов (свидетельств низкой культуры) по отношению к положительным (свидетельств высокой культуры), тем ниже уровень культуры. И наоборот. Такой анализ позволяет делать обобщения с помощью итоговых таблиц. Использование метода «полярных культур» должно удовлетворять, по крайней мере, двум требованиям:
• обязательное наличие сопоставимых индикаторов проявления, соответственно высокой и низкой культуры;
• лаконичное и понятное описание каждого индикатора.

   Пример «полярных культур» представлен в Таблице 2.

     Таблица 2

   Культура поведения руководителей во время приемов

     Имея такие примеры «полярных культур», конкретный руководитель получает возможность «примерять» их к собственной деятельности для повышения культуры на основе самовоспитания или приобретения необходимых «нормативных» навыков и умений.

     Другая разновидность сравнительного метода - сопоставление по определенным показателям (индикаторам) КК «у них - и у нас». Речь идет о сравнении своей корпорации и других корпораций, предприятий, сети предприятий, находящихся на территории нашей страны (сравнение «со своими») и /или другой страны (сравнение «с чужими»). И в том,  и в другом случае считается полезно взглянуть на себя через других и увидеть недостатки в собственной культуре. Для более детального и профессионального сравнения целесообразно использовать специальные таблицы, состоящие из трех колонок: в первой определяются показатели (индикаторы) сравнения; во второй записывается то, что по данному показателю, присуще своей корпорации, а в третьей указывается то, что по данному показателю, свойственно, на наш взгляд, другой корпорации.

     Метод отслеживания изменений по схеме «было - стало - должно быть». Данный способ соединяет в себе аналитические и рационализаторские возможности. Например, уровень информационной технологии в каком-то подразделении какой-либо корпорации три года назад отличался преобладанием ручных операций, высокой трудоемкостью и безобразным хранением документов («БЫЛО»). В результате предпринятых усилий удалось механизировать и автоматизировать определенную часть операций, упорядочить хранение документов («СТАЛО»). Намечено в ближайшие два года повысить достигнутый уровень до таких-то пределов («ДОЛЖНО БЫТЬ»). Для использования этого метода характерно определение «стартовых показателей» (индикаторов) и отслеживание по ним необходимых изменений. Но уровень КК не обязательно «идет» только вверх. Под влиянием определенных факторов он может и снижаться, то есть «было - стало хуже - стало еще хуже, чем было».  И данный метод позволяет зафиксировать эту тенденцию.

     Существуют также, так называемые, «независимые» методы, так как их использование как бы не зависит от руководителей, консультантов по управлению, аналитиков: метод случайной оценки и конструктивно-критический метод. Для метода случайной оценки характерны «свободные», «отрывочные», «импульсивные» и тому подобные высказывания персонала, посетителей, работников других организаций. Можно ли полагаться на такую информацию? Да, поскольку «вылетевшие воробьи» выражают восприятие конкретным человеком каких-то не устраивающих лично его. Мешающих лично ему, фактов, фрагментов, ситуаций, процедур и отражают его личное отношение  к ним. Упорядочивание такой «случайной» информации и сопоставление с информацией, полученной с помощью других методов, позволяет использовать ее при анализе и принятии соответствующих мер.

     Конструктивно-критический метод имеет два варианта. Первый - обвально-повальной критики, которая обрушивается на администраторов, вынужденных принимать практические меры «по улучшению…». Следует отметить, что такой метод «вынужденного стремления» к более высокому уровню культуры, когда «наболело», «накипело», имеет своих «талантливых поклонников» среди руководителей. В обычной, будничной деятельности, зная «о пока несильной критике», они не предпринимают никаких шагов. Но стоит только критике достигнуть «критической силы», как они включаются в работу по «окультуриванию». Второй - уравновешенно-периодической критики. Его отличают более спокойные оценки и предложения. Руководство «по крупицам» собирает их, обсуждает и включает в свои долговременные и оперативные меры «по улучшению…». Не исключено, что под действием каких-то факторов этот вариант переходит в первый со всеми его особенностями, и ситуация принимает напряженный характер. Нетрудно заметить, что конструктивно-критический метод позволяет получать информацию о «кричащих» участках и точках антикультуры или культуры на ее примитивном уровне. Поэтому опытные руководители и консультанты по управлению придают ему большое значение. Именно он в своем стихийном проявлении позволяет обнаруживать наиболее «болевые места», определять эффективное лекарство и осуществлять меры хирургического и терапевтического свойства.

     Таким образом, если коллектив и руководство корпорации стремиться повысить КК, необходимо использовать определенные аналитические методы ее измерения. Это позволит сделать данное стремление конкретным и перевести его на язык целей, задач, практических мероприятий и нужных результатов.

     Также одним из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников корпорации. Мы рассмотрим следующие методы опроса: интервью, анкетирование и социометрический метод.

     Интервью можно начать с вопроса: «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей компании?» Для более детального знакомства с КК важно также получить ответы на следующие вопросы:

     Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в корпорации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?

     Корпоративные символы: Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей корпорации?

     «Герои» компании: Люди, какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей корпорации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей компании?

     Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены корпорации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей корпорации?

     Корпоративные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

     Очень богатую информацию можно получить, попросив работников корпорации охарактеризовать особенности сложившейся КК не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты.

     В Приложении 1 приведен пример такой работы, проведенной с руководящим составом АФК «Система». Здесь для выявления слабых мест упор был сделан на отрицательные, негативные стороны сложившейся КК.

     Опыт консультантов и специалистов по изучению КК показывает, что использование косвенных методов позволяет работникам компаний лучше понять сложившуюся культуру и  то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.