Контрольная работа по «Организационное поведение»

     61. Будьте лояльным по отношению  к своим подчиненным и знайте, как добиться лояльности от  них. Лояльность не может возникнуть  с помощью приказов и распоряжений. Она является результатом взаимного  уважения и терпимости, которые  могут развиваться только при каждодневном общении.

     62. Будьте дружески настроенным  человеком, имеющим высокие личные  стандарты и целостность натуры. Искренне прислушивайтесь к своим  сотрудникам, грустите и радуйтесь  вместе с ними.

     63. Улавливайте различие между настойчивостью и агрессивностью и поступайте соответственно.

     64 Выступайте в качестве буфера  между подчиненными и внешними  проблемами и требованиями.

     65. Делайте коллегиальность решений  реальностью, а не символом. Позволяйте  людям принимать большей частью  свои собственные решения.

     66. Позволяйте творческим людям  принимать максимальное участие  в выработке всеобъемлющих решений  и в формировании долгосрочных  планов.

     67. Увеличивайте представительство  и разделение влияния во всей  организации.

     68. Поощряйте и развивайте инициативу.

     69. Постоянно убеждайтесь, что подчиненные  знают, каким образом их личный  вклад способствует достижению  общих целей.

     70. Повышайте и корректируйте вознаграждения  и стимулы за творческий вклад.  Практика использования в качестве  стимула роста влияния, положения и заработной платы способствует скрытности, интригам, погоне за должностями, соглашательству и желанию угодить вышестоящему начальству. Такая практика тормозит новаторское мышление.

     71. Внесите изменения в традиции  роста по службе так, чтобы люди продвигались строго по их заслугам.

     72. Используйте в своих оценках  производительности труда сотрудников  те показатели, которые характеризуют  творчество.

     73.Людям  следует предоставлять отдых  в качестве вознаграждения за  значительные творческие достижения.

     74 Не допускайте обезличивания  при оценке достижений. Делайте  ударение на степени важности  достижений конкретного работника,  а не группы или отдела, в  состав которых он входит.

     75. Повышайте степень признания  творческой производительности  по формально утвержденной системе деления прибыли, а также по таким другим программам, как планы отсроченной компенсации, денежные премии за выдающийся личный вклад, патенты, авторские гонорары за изобретение и т. п.

     76. На отдел информации предприятия  должна быть возложена ответственность за обеспечение особой признательности и известности лицам, которые имеют на это основание.

     77. Проанализируйте систему общения  — это путь, который служит  источником стимулирования или  блокирования творчества.

     78. Дайте возможность творческим лицам общаться друг с другом, в частности работающим по пересекающимся или смежным направлениям.

     79. Создавайте учебную ситуацию, в  которой малые дискуссионные  группы, составленные из руководителей  и исполнителей, совместно исследуют  проблемы и пути их решения.

     80. Если возникают экстремальные  случаи успеха или неудачи,  подробно описывайте их и используйте  в качестве предмета для обсуждения  и анализа.

     81. Оптимизируйте и расширяйте профессиональный  опыт подчиненных, предоставляя  им доступ к результатам, которые могут обогатить их творчество.

     82. Поощряйте открытый обмен информацией.

     83. Проводите встречи и дискуссии.

     84 Несмотря на то, что творческие  бригады являются наиболее продуктивными,  поощряйте и «творцов-одиночек».  Предоставляйте им возможность следовать по пути, который отличается от пути группы.

     85.Радуйтесь  успехам сотрудников, сделавших  индивидуальный вклад, и не  придавайте особого значения  анонимности групповых вознаграждений  и похвал.

     86. Приветствуйте и поощряйте различие  в идеях и мнениях.

     87. Информируйте людей с помощью  лекций и других методов распространения  информации о давлении, которое  они оказывают друг на друга,  принуждая к подчинению.

     88. Проводите конференции и семинары  по вопросам творчества.

     89. Отыщите в организации лиц, обладающих способностью помогать другим реализовать свой творческий потенциал. Сделайте этих лиц наставниками и воспитателями тех, кто подает надежды.

     90. Улучшайте свои собственные творческие  возможности, принимая участие  в специальных симпозиумах и конференциях. Собственные творческие способности помогут вам лучше оценивать творческие способности других.

     91. Поощряйте подчиненных в выдвижении  идей, касающихся не только их  собственной работы, но и выходящих  за ее рамки.

     92. Создайте и приведите в действие свой собственный механизм превращения творческой обстановки в конкретные идеи, предложения и перемены.

     93. Внедряйте формальные механизмы  для реализации идей.

     94 Убедитесь, что новаторские идеи  передаются должностным лицам,  занимающим самое высокое положение в вашей организации, и оказывайте содействие этому процессу. Проявите настойчивость в становлении соответствующего механизма обратной связи, без которого поток творческих идей может достаточно быстро иссякнуть.

     95. Рекомендуйте и поощряйте неформальный контакт между администрацией и лицами, генерирующими идеи.

     96. Проанализируйте положение подчиненных  в течение первого года их  работы.

     97. Проанализируйте положение тех  из под чиненных, кто «выдохся».  Отметьте, какие стороны их производственной  деятельности перестали быть для них творческими и попытайтесь найти возможность оказать на таких людей стимулирующее воздействие.

     98. Не считайте творчество временным  фактором, а рассматривайте его  в качестве составной части  всей организационной политики.

     99. За особо важные достижения  представляйте сотрудников к  различным видам морального поощрения:  почетные звания, грамоты, дипломы,  благодарности и т. п.

     100. Старайтесь органически сочетать  различные виды морального и  материального поощрения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     

3. Деловая ситуация и вариант ее решения

 

             Салон Студия Галатея успешно работает во благо жителей города Липецка уже с 1985 года.

     На  сегодняшний день в компании работает около 60 человек - парикмахеры, мастера  по маникюру, педикюру, по эпиляции, визажист, инструктор тренажерного зала, массажисты,  физиотерапевт.

     Салон Студия Галатея – один из крупнейших представителей среди салонов красоты  в городе Липецке. В конце 80-х салон  Галатея был одним из первых, кто  начал предоставлять новейшие услуги, сочетая с необычным сервисом для того времени, своим клиентам.

     Работает  предприятие индустрии красоты  с девяти утра до девяти вечера, в  воскресение с десяти утра до семи вечера.

     О профессионализме парикмахеров-стилистов  салона говорят не только постоянные клиенты, но и весь город. Была отмечена и работа руководства салона по возрождению лучших традиций, всегда присущих салону «Галатея», высокий уровень мастеров.

     Работникам  ООО «Салон студия Галатея» часто  приходиться сталкиваться с трудными ситуациями, связанных не только с личными обстоятельствами, но и вынуждающая необходимость ежедневно выдерживать груз информации и проблем своих клиентов, что нередко в итоге приводит к стрессовым ситуациям. Отталкиваясь через это, рассмотрим профессиональный стресс, данной компании и его практические рекомендации по преодолению, начинающему сотруднику.

     Для того чтобы выдержать психологическую  нагрузку и не стать жертвой профессионального  стресса (а именно так называют специалисты  состояние, связанное с ситуациями, возникающими на работе), необходимо, прежде всего «знать врага в лицо». Ведь последствия стрессов могут быть очень серьезными. Возникающее напряжение портит жизнь и вредит здоровью, влияет на профессиональные успехи и межличностные отношения. Разумеется, полностью избежать стрессовых влияний вряд ли удастся, но можно их минимизировать, научиться на них правильно реагировать.

              Рассмотрим несколько причин, которые  могут вызвать стрессовые ситуации  в профессиональной жизни сотрудника.

     Причины стресса можно условно разделить на несколько групп. Первая из них включает внутренние переживания: страх неудачи, неуверенность в себе и другие. Конечно, с подобными проблемами чаще всего сталкиваются начинающие мастера, но и для асов они не теряют своей актуальности. О чем думает мастер, приступающий к работе: «Удастся ли удовлетворить клиента?», «Получится ли добиться нужного результата?», «Что делать, если клиенту не понравится?». В результате концентрация душевных сил происходит вокруг решения далеко не самых важных задач. Психологи считают, что правильная постановка вопроса уже помогает справиться с неуверенностью в себе. Достаточно внести небольшой нюанс в формулировку вопросов - и они приобретут совсем другое значение: «Как удовлетворить клиента?», «Как добиться взаимопонимания?», «Что предпринять, чтобы работа была успешной?». Задавая себе подобные вопросы, сотрудник сосредоточивается не на своей неуверенности, а на целях и задачах, необходимых для успешной работы.

     Другой  распространенной ошибкой начинающих мастеров, которая усиливает страх неудачи, является изначально неправильный настрой. На самом деле это касается любой профессии. Нужно четко понимать, что даже если вы начинающий мастер - вы профессиональный специалист .

     Вторая  группа причин, вызывающих стрессовые ситуации, связана с тем, что, работа в салоне красоты, предполагает постоянное взаимодействие с самыми разными людьми. Основным действующим лицом, а потому и главным источником стресса, для мастера является клиент. Особенно это касается салона люксового класса. Основная клиентура ООО «Салон студия Галатея» - это люди высокого достатка, а значит более требовательные и «капризные». Здесь ситуации, которые могут вызвать стресс это. Во-первых, происходит встреча с клиентом один на один. В этой ситуации мастеру не с кем разделить ответственность и невозможно получить поддержку от коллег. Во-вторых, мастеру необходимо соблюдать стандарты поведения, независимо от того, насколько вежливым и тактичным является клиент. Вовсе не каждый клиент является эталоном вежливости. Многочисленные социопсихологические исследования показывают, что необоснованные и несправедливые обвинения клиентов являются одним из самых сильных стрессовых факторов. Особенно болезненна встреча с трудным клиентом.

     Возникают и другие проблемы. На пример - возникновение эмоциональной привязанности к клиенту. Можно «привыкнуть» к постоянным клиентам огорчаться и «скучать», если такой клиент долго не появляется в салоне или поменял салон. Конечно, это происходит бессознательно, но психологические исследования показывают, что подобные эмоции могут быть достаточно сильными.

     Стрессовым  фактором так же является включение  мастера в эмоциональное состояние  клиента. Каждого мастера постигает  участь вынужденного слушателя. Клиента  волнует множество серьезных  и не очень серьезных проблем, начиная со сломанного каблука и заканчивая свадьбой сына или болезнью родственника. Большинство клиентов охотно делятся с мастерами своими проблемами и переживаниями, чувствуя, как ему стало легче, когда он, наконец, высказался. Но от чужих проблем необходимо уметь защищаться. Разумеется, демонстрируется клиенту свое сочувствие, однако всерьез включаться в его эмоциональное состояние - не только непрофессионально, но и небезопасно. Надо просто его выслушать в этом случае мастер, выступает в роли пассивного психолога.

     Более стрессовым в работе мастера являются ситуации, которые могут привести к конфликту. Например, потрачено  много усилий, долгая беседа по желаемому  результату, и клиент выразил знак согласия или то, что он понимает, что по тем или иным причинам не может получить желаемого. И по окончанию работы он высказывает о недовольстве полученного результата или уходит в другой салон за той же просьбой, где её удовлетворяют. В этом случае рекомендуется не воспринимать все близко к сердцу. Разочарование станет значительно меньше, если успокоить себя тем, что это не ваш клиент или то, что через какое-то время клиент поймет, что вы были правы.