Контрольная работа по «Организационное поведение»

     ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ 
 
 
 
 
 

     Контрольная работа

     По  дисциплине «организационное поведение»

     Вариант № 10 
 
 
 
 

     Выполнила: Карнута  Ю.Н.

     Специальность ГиМУ 

     Группа  – 223416

     Проверил: Торопцов В.С. 
 
 
 
 

                                              Москва 2011 

Содержание 

Введение

1. Роль лидера в неформальных организациях
2. Роль руководителей и лидеров в развитии творческого потенциала персонала
3. Деловая ситуация и вариант ее решения

Заключение  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     «Лидерство – это искусство заставлять других делать то, что ты хочешь, так, чтобы они думали, будто сами хотят делать это», – говорил Д. Эйзенхауэр, президент США, имея в виду способность лидера оказывать влияние на своих последователей. «Менеджмент – это искусство добиваться необходимого, а лидерство – искусство определять, чего необходимо добиться», – утверждал П. Друкер, классик менеджмента, подразумевая различие между управлением в рамках заданной системы и способностью изменять саму систему. Эту же мысль подчеркивал предприниматель Р. Перо: «Людьми нельзя управлять. Управлять можно запасами, а людей необходимо вести за собой».

     Лидерство – это способность вести за собой людей для достижения конкретных целей. Лидеры создают для последователей притягательную картину будущего, обращаясь к человеческим потребностям более высокого порядка. Сила и принуждение при этом заменяются побуждением и воодушевлением. Результатом лидерства становится неординарное поведение последователей, устойчиво добивающихся результатов, значительно превышающих средние.

     Актуальность  даноой работы подтверждается тем, что  лидер является неотъемлемой частью формальных и неформальных организаций

     Задачами  являются раскрытие вопросов:

• Роль лидера в неформальных организациях
• Роль руководителей и лидеров в развитии творческого потенциала персонала

 
 
 
 
 
 
     

1. Роль  лидера в неформальных организациях

 

     В формальной организации, несмотря на весьма детальную регламентацию ее деятельности, не все средства функционирования четко определены и далеко не все стороны функционирования формализованы. Инструкции не охватывают, да и не могут охватить всего, что происходит в организациях. Более того, попытки абсолютно все регламентировать зачастую приводят к снижению эффективности их работы. Причина состоит в том, что основным элементом всякой современной организации являются люди, в связи с чем целесообразно рассматривать ее одновременно и как неформальное образование. Организация при таком подходе рассматривается как коллектив сотрудников, основным элементом которого выступают социальные группы: демографические, возрастные, национальные, профессионально квалификационные и другие, среди которых выделяются так называемые социально- психологические группы, регулирующие непроизводственные связи людей.

     Таким образом, неформальные коллективы - это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Эти цели являются причиной существования неформальных организаций. Причем в крупной организации существует не одна, а несколько неформальных организаций.

     У неформальных организаций много  общего с формальными, в которые  они оказываются как бы вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации, т. е. имеют иерархию и лидеров, обладающих влиянием на людей, авторитетом.

     Лидеры  неформальных организаций (далеко не всегда ими являются формальные руководители) добиваются власти и применяют средства воздействия к членам группы так же, как и лидеры формальных организаций. Различие заключается в том, что лидеры формальных организаций имеют поддержку в виде делегированных им полномочий и действуют в рамках отведенной им конкретной функциональной области. Опорой неформальных лидеров является признание их группами. В своих действиях они делают ставку на людей и их взаимоотношения. Неформальный лидер выполняет две основные функции: помощь группе в достижении целей и поддержку ее существования, социальное взаимодействие. Иногда эти функции выполняют разные люди - два лидера.

     В неформальных организациях также имеются правила или нормы поведения, но неписаные. Они подкрепляются системой поощрений и санкций. Однако если формальная организация, ее структура и тип строятся руководством сознательно, по заранее продуманному плану, то структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия.

     Процесс формирования коллектива весьма длительный. Специалисты выделяют обычно 5 стадий формирования неформальных коллективов:

     на  первой люди объединяются неосознанно, стихийно реагируя на какие-либо события аварийного характера;

     на  второй стадии бывают обычно более  осознанные эмоции;

     на  третьей стадии коллектив уже  организованно сплачивается, чтобы  совместно бороться с какой-то внешней  постоянной опасностью;

     на  четвертой стадии объединяющим людей фактором выступает уже нечто позитивное, например утвердиться в конкурентной борьбе, принадлежать к престижному клубу и т. д.

     на  пятой стадии люди объединяются для  решения крупных долгосрочных целей, решить которые можно только коллективно.

     Таким образом, уровень сплоченности коллектива зависит от стадии его развития, зрелости.

     Существует  несколько причин вступления людей  в неформальные организации (группы):

     потребность в чувстве принадлежности к данной организации;

     помощь, которую получают работники от неформальных организаций и которую они не получают от менеджеров;

     защита  работников, например соблюдение требований условий труда. Причем защитная функция  приобретает наиболее важное значение, когда руководителю не доверяют;

     потребность людей в общении. Люди хотят знать, что вокруг них происходит, однако во многих формальных организациях их недостаточно информируют. Более того, руководители подчас намеренно скрывают информацию от своих сотрудников;

     желание некоторых молодых людей объединяться по престижным интересам и дистанцироваться от остальной части коллектива;

     взаимные  симпатии людей, связи между ними, родственные отношения. Они часто  присоединяются к неформальным группам  для того, чтобы быть ближе к  тем, кому симпатизируют.

     Неформальные  группы могут создавать проблемы:

     снижение  эффективности деятельности предприятия;

     распространение ложных слухов и сопротивление прогрессивным  переменам;

     в ряде случаев увод организации в  сторону от решения задач;

     ориентация  некоторых организаций не на достижение формальных целей, а на реализацию целей неформальных групп и их лидеров.

     В то же время, если групповые нормы  превосходят официально установленные, неформальные организации могут  приносить пользу:

     преданность предприятию;

     высокий дух коллективизма;

     более высокая производительность труда;

     поддержание социальной целостности коллектива;

     снятие  социальных напряжений в коллективе;

     поддержание у работников высокой самооценки и самоуважения;

     выполнение  роли своеобразного буфера между  индивидом и жесткой формальной организацией, смягчая ее воздействие на людей.

     В результате производственного взаимодействия людей возникают определенные чувства, привычки, ожидания симпатии и антипатии. Причем чем чаще и интенсивнее  взаимодействие, тем сильнее взаимные чувства. В результате формируется коллектив довольно крепко связанных друг с другом людей. У них возникают нормы совместного поведения, которые аккумулируют прошлый опыт, высоко ценятся людьми и выполняются нередко с большим прилежанием, чем формальные нормы.

     Чтобы справляться с потенциальными проблемами и использовать выгоды от неформальных организаций, менеджеры должны признавать их, работать с ними, учитывать их решения, привлекать неформальные организации к принятию решений и пресекать слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

     Кроме того, менеджер должен знать статусы  и роли членов (кто и какую позицию  в группе занимает), личные симпатии и антипатии, силу и конформизм членов групп (кто на кого оказывает влияние  и кто за кем следует, кто кого готов слушать и кому подчиняться).

     На  результате деятельности менеджера  сказывается соотношение формальной и неформальной структур, так как  ему приходится выполнять много задач и функций, осуществление которых непосредственно зависит от того, каково соответствие формальных установок и тех действий и их результатов, которые в конечном итоге проявляются.

     В нашей стране в ходе проведения эмпирических социологических исследований нередко  выдвигалось положение о гармонии, единстве формальной и неформальной структур в организациях. Сейчас возникает и решается на практике вопрос о налаживании отношений между формальной и неформальной структурами.

     В последнее время большое признание  получает идея обеспечения соответствия формальной и неформальной структур, гармонизации их взаимодействия. Взаимодействие формальной и неформальной структур не является обязательно случайным отклонением. Это необходимо принимать в расчет менеджерам, прилагать усилия в целях использования взаимодействия двух структур в интересах дела. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     

2. Роль  руководителей и  лидеров в развитии творческого потенциала персонала

 

         Творческая обстановка, поощряемая  и направляемая должным образом,  может стать наибольшим достижением  руководителя коллектива. Ключом  к ней служит всяческая поддержка инициатив и творческих устремлений сотрудников. Почему творческие личности, работая в группе, часто становятся нетворческими людьми? Как достичь того, чтобы творческое начало каждой личности было направлено на решение задач коллектива? Эти вопросы заставляют задуматься над тем, какой коллектив считается творческим, и в каких случаях творческий подход со стороны отдельных работников улучшает результаты деятельности всего коллектива в целом.

     Творческая  обстановка прямым образом связана  с увеличением производительности труда и улучшением качества выпускаемой продукции в силу того, что ее наличие позволяет решить ряд важных проблем:

• существенным образом повышает качество организационных решений;
• помогает внедрять выгодные, перспективные, многообещающие новшества;
• приводит к повышению производительности труда в силу оживления производственной деятельности;
• повышает профессиональные навыки персонала.

     Ниже  приводятся 100 директив и изменений, которые руководитель может использовать в целях организационных улучшений.