Контрольная работа по "Менеджменту"

Балансовий метод. Даний метод дуже близький до екстраполяції, але відмінність полягає в тому, що планування персоналу в цьому випадку здійснюється для декількох пов’язаних між собою або видів діяльності в організації. Особливо ефективний цей метод для розрахунку кількості обслуговуючого персоналу.

Експертне опитування. Залучення експертів використається для визначення потреб у трудових ресурсах, насамперед при переході на нову продукцію. Як експертів - людей, на думку яких можна покластися - можуть виступати менеджери по персоналу, фахівці різних функціональних профілів і керівники первинних колективів. Опитування останніх являє собою особливий випадок. Менеджерів запитують, чи будуть потрібні  їм додаткові працівники для виконання нових завдань й, якщо - так, то в якій кількості. Таке опитування має на меті не стільки абстрактну побудову структури майбутньої зайнятості, скільки конкретний розподіл завдань між колективами з відповідною їхньою комплектацією. Менеджер може представити, які працівники впораються з новими завданнями, які - ні, тим самим будуть проаналізовані не тільки кількісні, але і якісні характеристики персоналу. Крім того, менеджер буде якоюсь мірою відповідальний перед керуванням організаційно-кадрової роботи в тому, що стосується взятих на себе зобов'язань.

Моделювання. Даний метод також застосовується для визначення потреб у персоналі в умовах, що змінюються. Модель може бути складена як на основі вимог технології (масштабів робіт, відповідності між кількістю працівників і видом надаваної послуги, кількістю й специфікою потоків інформації й ін.), так і на основі соціально-технічного підходу, що враховує запити виробничої й соціальної підсистем організації (збагачення праці, розвиток персоналу, ротація кадрів й ін.).

Відносно розподілу  відповідальності щодо планування потреб в персоналі в банку «Надра», то можна навести наступне. Кожний крок у плануванні людських ресурсів потребує спільних зусиль Відділу по роботі з персоналом  та інших керівників. Першорядна функція Відділу по роботі з персоналом  — координувати, перевіряти і синтезувати результати процесу. Відділу по роботі з персоналом  звичайно структурує процес і встановлює розклад робіт, якого дотримуються оперативні менеджери. Це допомагає забезпечити уніфікацію всіх зусиль. У міру того, як оперативні менеджери визначають потреби в людських ресурсах, ця інформація проходить через Відділ по роботі з персоналом, що координує і синтезує її. Очевидно з вищенаведеного, що збирання такої інформації не завжди можливе у рамках Відділу по роботі з персоналом.

Таким чином відповідальність за ефективне  планування поточної і перспективної  потреби в персоналі банку «Надра» основною мірою розподіляється як між  Відділом по роботі з персоналом, основною задачею якого є забезпечення розвитку персоналу банку, так і провідними менеджерами структурних підрозділів банку, що визначають потребу в працівниках в залежності від наявних напрямків розвитку самого підрозділу, які, в свою чергу, є частиною стратегії розвитку  банку загалом.

Залучення кандидатів на вакантні посади банк здійснює, використовуючи методи, наведені у додатку 2. В цьому ж  додатку наведені переваги і недоліки кожного із таких методів.

2.2. Вивчити та описати сучасні методи мотивації персоналу, які застосовуються в організації. Виявити недоліки та розробити пропозиції щодо їх вдосконалення.

Створення згуртованого колективу, спроможного  вирішувати завдання незалежно від рівня їх складності, зацікавленість кожного співробітника банку в досягненні загального результату були і залишаються основними принципами кадрової політики банку «Надра».

Ефективна система мотивації передбачає належну оцінку особистого внеску кожного  працівника та відповідне моральне та матеріальне заохочення. Банк дорожить своїми працівниками та підтримує прагнення кожного з них до самореалізації, розвитку особистих та професійних якостей.

Недавні фінансові труднощі та діяльність тимчасової адміністрації  в банку обумовили необхідність внесення певних змін до системи підбору  персоналу. Велика увага приділяється освіті претендентів. Перевага надається випускникам провідних економічних вузів України.

Здійснення мотивації  за допомогою сучасних методів дало можливість виходити на передові позиції на ринку банківських послуг.

Стимулювання є одним  із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивація трудової діяльності працівника.

Доречно відзначити, що стимул перетворюється на мотив лише тоді, коли він усвідомлений людиною та сприйнятий нею. Наприклад, щоб премія (стимул) стала мотивом поведінки й діяльності конкретного працівника, необхідно, щоб він усвідомлював її як справедливу винагороду за працю. Тоді намагання заслужити премію сприятиме підвищенню ефективності праці. Проте для деякої частини працівників, котрі не мають надії отримати премію (низька фахова підготовка, недисциплінованість тощо), ця можлива винагорода не трансформується в мотив, залишаючись на рівні потенційного стимулу.

У загальному вигляді стимулювання - це процес використання конкретних стимулів на користь людини й організації. Стимулювати - це означає впливати, спонукати до цільової дії, давати поштовх із зовні. Стимулювання - один із засобів, за допомогою якого може здійснюватись мотивація трудової діяльності. Отже, стимулювання - це процес зовнішнього впливу на людину для спонукання її до конкретних дій або процес, що спрямований на усвідомлене пробудження в неї певних мотивів та цілеспрямованих дій.

Від того, як банк забезпечений кваліфікованими кадрами, залежить досягнення ним стратегічних цілей. Проте не лише це є визначним, все більше і більше відіграє стимулювання працівників, формування у них позитивного відношення до роботи та сприяння підвищенню продуктивності.

У банку «Надра» діє  система матеріального та нематеріального  стимулювання працівників.

Матеріальне стимулювання. Окрім звичної основної заробітної плати, працівнику виплачується і додаткова заробітна плата, а також преміальні до Нового року та інших свят. Можуть також надаватися знижки на певні види послуг банку для їх працівників.

Впроваджено популярну нині у найбільших банках України систему  оплату праці, за якої обсяги зарплати безпосередньо пов’язані з отриманим  прибутком на одного співробітника. Але, нажаль, все ж таки існує значна різниця між розмірами заробітних плат різних категорій працівників, що є не припустимим у такій великій за розмірами організації.  Хоча при цьому і можна простежити пряму залежність заробітної плати від кількості, якості  й результатів праці.

Також використовуються різного  роду премії і надбавки за успішне  виконання завдань підвищеної складності, особливі трудові внески у розвиток банку, вислугу років та особливі успіхи пов’язані з підтримкою і підвищенням позитивного іміджу банку. Також існує преміювання за успішну роботу протягом року, що зазвичай, як і у інших банках, відбувається наприкінці грудня серед усіх співробітників банку без винятку. Потрібно виділити і інші позиції:

Для працівників банку  є доступною не просто знижка за ставками на різноманітні кредитні програми, а передбачені й інші пільги, що у більшій мірі пов’язані з оформленням і обслуговуванням кредитів. Даний спосіб є доволі ефективним, що підтверджує статистика підвищення отриманих кредитів працівниками банку за останній рік, і, що найголовніше, їх позитивні відгуки відносно даної програми. Особливо привабливою є легкість оформлення послуги через те, що банк має вже всі необхідні дані про потенційного позичальника і намагається до мінімуму звести втрати часу і матеріальні витрати на „паперову роботу”, вартість якої є помітною при роботі зі звичайним клієнтом.

Також є цікавою інша програма, що безпосередньо пов’язана з  попередньою – пільгові умови  отримання овердрафту за власною  зарплатною карткою. Хоча дана послуга  і не є настільки ж популярною, що і попередня, але і вона завойовує свою популярність

У банку присутня своя особлива форма виплати заробітної плати, за якої заробітна плата складається  з двох частин: авансової виплати (у певному відсотковому відношенні до заробітної плати) і основної частини що проводиться через два тижні після виплати першої. Хоча дана особливість і не викликає безпосереднього підвищення матеріального статку працівників, але має при цьому позитивний моральний вплив, пов’язаний зі скороченням періоду певного „застою” в роботі працівників, пов’язаного з довгим очікування матеріального стимулу. Тому ми  віднесли даний прийом до матеріальних методів, хоча за своєю суттю він повноправно може займати місце у нематеріальних. Але головний недолік цього прийому в тому, що він сприймається працівниками по різному. Одна частина підсвідомо підвищує продуктивність своєї діяльності, а інша, навпаки сприймає таку систему оплати праці як посягання на власні права. Тому вибір однієї з двох вищенаведених систем існує на добровільній основі, що, звичайно ж, зробить виплату заробітної плати більш складною для системи банку, але при цьому, підвищує продуктивність праці персоналу.

У банку передбачені численні дисконтні програми, учасниками яких автоматично стають усі власники зарплатних пластикових карток. Для реалізації цього проекту було підписано численні меморандуми про співробітництво з різноманітними компаніями (медичні центри, туристичні фірми, розважальні комплекси тощо). Знижки, які були затверджені під час підписання угод, є доступними також і для клієнтів банку – власників пластикових карток, але їх розмір майже в два рази нижчий ніж для персоналу банку, що автоматично є і нематеріальним стимулом для персоналу, який підвищує престижність статусу працівника банку.

Але у впроваджені даного прийому є і проблеми. Справа в  тому, що працівники банку отримують різну за розмірами заробітну плату (що необхідно відзначити, так це значну різницю між її рівнем у різних категорій працівників, що притаманно всім „системним” банкам), а основні партнери по меморандуму – компанії, послуги яких коштують чималих грошей, що навіть за умов знижки є недоступною розкішшю для багатьох працівників.

Такий склад речей може мати негативний моральний ефект  на працівників банку з нижчим достатком, що призведе не лише до зниження продуктивності праці, а і до високої  ймовірності майбутнього звільнення за власним бажанням, спричиненою почуттям „невідповідності” до статусу організації.

Виправити дану ситуацію доволі легко – укладати угоди з компаніями, товари і послуги яких є доступними для всіх категорій працівників, що надасть змогу використати усі можливості пов’язані з дисконтною програмою для кожного працівника. Але, на жаль, дана ситуація малоймовірна, через не великі фінансові можливості „доступних для всіх споживачів” компаній для „безболісної” співпраці з банком. 

Також доволі цікавими є  систематичні розіграші цінних подарунків, присвячені різноманітним святковим датам, що проводяться між працівниками банку. Ефективність таких заходів є не значною, але все одно вони заслуговують уваги.

Що стосується нематеріального  стимулювання, то банком використовується практика уособлення працівника як невід’ємної частини банківської структури. Тобто, згідно Положення про корпоративний стиль, кожен працівник повинен носити значок банку на своєму одязі, а жінки – додатково хустинки чи шарфики на шиї. Це дозволяє працівнику сприймати себе як невід’ємну частину компанії.

Прикладом нематеріального  стимулювання є також організація  різних вечірок (корпоративів), свят до певних дат. Так, наприклад, на даний момент обговорюється організація святкування Нового року.

Хоча в банку «Надра»  і впроваджується такий напрямок нематеріального стимулювання як гуманізація  праці, але її ефективність ще досі сумнівна. Так, керівництво банку як може намагається забезпечити високу змістовність праці, яка б відповідала їхній кваліфікації, структурі та ієрархії їх потреб і мотивів, але існує суттєва різниця між деклараціями і реальністю.

Проблема в тому, що забезпечення функціонування банку вимагає виконання  значних об’ємів  роботи, якою необхідно  займатись для оперативності  виконання завдань значній частині  персоналу, що інколи іде врозріз  з основними обов’язками. Головна  причина – економія на чисельності  персоналу і значна ротація кадрів, що необхідно обов’язково нівелювати задля досягнення високих результатів.

Позитивним є налагодження зворотного зв’язку між різними  відділами банку і розвиток колективних  умов праці, головний позитивний момент якого криється у змішуванні колективів різних відділів, що підвищує рівень їх співпраці.

Ефективним є проведення спортивних заходів, у яких може приймати участь кожен бажаючий. У банку навіть існує власна футбольна команда, що приймає участь у міжкорпоративних футбольних зустрічах.  При цьому передбачено надання певних призів та дипломів за призові місця. Спорт є невід’ємною частиною життя будь-якої активної людини, тому не даремно на проведення спортивних змагань в банку  витрачаються кошти та час. Спорт згуртовує, допомагає відчути командний дух, робить учасників та вболівальників єдиним цілим.

Більш детально необхідно зупинитись на курсах підвищення кваліфікації працівників. Так, вони є реальними і ними можна  користуватись, але, на жаль, основний уклін робиться лише на перший рік роботи співробітника у банку, за який деякі співробітники мали змогу побувати на курсах навіть двічі. Надалі ж, даний метод стимулювання персоналу майже не використовується з працівниками, які мали змогу побувати на таких заходах. До речі, така ж сама ситуація з тренінгами, що направлені на підвищення кваліфікації персоналу банку.

Особливу увагу у стимулюванні працівників є уважне ставлення  керівників до свої підлеглих. Адже, працівнику краще буде працюватися, знаючи що вразі виникнення потреби, його можуть вислухати, зрозуміти та прийти на допомогу. Так, нещодавно, у Відділі фінансового  моніторингу за проханням працівників, було вирішено робити двічі на день перерви на п’ять хвилин. Це було викликано тим, що система кондиціювання не встигає вчасно  фільтрувати повітря з-за великої кількості техніки та людей. Окрім провітрювання приміщення двічі на день, такі п’ятихвилинки дозволяють працівникам перепочити і з новими силами приступити до своїх обов’язків.

Керівництвом банку періодично проводиться тестування працівників, де визначається рівень їх знань та навичок. Отримані результати використовуються при формуванні кадрового резерву працівників, можливість за високого рівня знань та професіоналізму бути підвищеним по службі.