Контрольная работа по «Менеджменту»

 

5. Основные этапы проведения делового совещания

      Деловое совещание – это обсуждение вопросов организации производства, управления фирмой, маркетинговой деятельности, проводимое первым лицом или заменяющим его специалистом, дискуссия с целью разрешения организационных задач, включает в себя сбор и анализ информации.¹¹

      Выделяют  следующие виды деловых совещаний:

      1) по форме организации:

      а) дискуссионное совещание – свободный обмен информацией;

      б) диктаторское совещание;

      в) кулуарное является продолжением другого совещания;

      2) по целевой установке:

      а) творческое, проводимое с целью поиска новых идей;

      б) информационное – отчет о текущей деятельности.

      Суть  делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе широкого учета мнений, в том числе и не соответствующих решениям администрации.

      Чаще  всего деловые совещания проводятся:

      - при необходимости принятия коллективного  решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение;

      - если решение вопроса затрагивает  интересы одновременно нескольких  структурных подразделений организации  или фирмы;

      - если для решения вопроса необходимо  воспользоваться мнениями различных групп работников.

      Практика  деловой жизни показывает, что  деловые совещания более эффективны, чем просто административные решения  узкого круга управленцев. Однако недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные  совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, т.к. пожирают дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы. 

      Рассмотрим  этапы проведения делового совещания  в администрации муниципального района город Нея и Нейский  район.

      Такие совещания проводятся еженедельно, обычно по пятницам, чтобы подвести итоги прошедшей недели и обсудить планы на будущую.

      Совещание обычно проводит глава муниципального района, но иногда его замещает первый заместитель.

      Итак, первый этап – это подготовка к  проведению делового совещания. В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: принятие решения о его проведении, определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы, подготовка руководителя, подготовка доклада и проекта решения, предварительная подготовка участников и помещения.

      Определяя время начала совещания, следует  принять во внимание ритм работы. Чтобы  не заставлять людей в течение дня без конца переключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня, либо после обеденного перерыва. Обычно данное мероприятие проводится сразу после обеденного перерыва.

      Требуется заблаговременно оповещать участников совещания о его проведении и знакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее. Поэтому сотрудники организационного отдела заблаговременно оповещают и выдают повестки дня, на которых прописаны участники совещания и вопросы, касающиеся работы каждого отдела.

      Вторым  этапом является соответственно ведение  делового совещания. Начинают совещание  точно вовремя и сразу согласовывают  с его участниками правила  совместной работы, например, ограничение времени выступлений или порядка принятия решений. После чего одному из участников поручается ведение протокола. Обычно протокол ведется специалистом организационного отдела.

      Совещание проходит в сочетании двух стилей. Как дипломатическом, так и авторитарном. Дипломатический стиль предполагает учет мнения всех участников совещания, а также то, как ваши идеи согласуются с идеями других. При этом неизбежны компромиссы. Присутствующие на совещании убеждаются, что есть и их вклад в принятие решения, что их сотрудничество вам как руководителю небезразлично.

      При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся “протащить” свои проекты, действуют напористо. Партнерам на совещании редко выпадает возможность высказаться. При таком ведении совещания руководитель подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не добивается общего согласия, не ищет поддержки, необходимой для его реализации.

      Затем происходит организация и ведение дискуссий. Каждый представитель отдела предоставляет информацию о конкретном вопросе. И начинается групповая дискуссия. Иногда происходят споры участников, оппоненты выслушиваются, доказываются различные мнения, приводятся цифровые, статистические данные и т.д.

      Следующий этап – это этап принятия решений. Каждое деловое совещание заканчивается  принятием решения. Оно складывается из пяти этапов:

      а) установление контактов;

      б) определение проблемы;

      в) определение целей;

      г) изложение мыслей;

      д) готовность к действию.

      Глава задает рациональную структуру обсуждения. Он уделяет внимание каждому и внимательного выслушивает мнения. Выявляется проблема и формулируется ее сущность. Дается возможность всем присутствующим высказаться о проблеме. Определяется цель. Для этого обсуждается возможность идеального решения проблемы, даже если это кажется недостижимым. В этот процесс вовлечен каждый из присутствующих. Рассматривается возможность выработки альтернатив. И затем подводятся итоги совещания.

      Последний этап – завершение делового совещания и составление протокола. Глава при подведении итогов обсуждения, обобщая важнейшие положения,  выясняет у присутствующих, все ли его правильно поняли: обычно он обращается к присутствующим  с такой фразой: “Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?” После того, как он убеждается в правильности реакции участников совещания, совещание завершается.

      Все присутствующие получают протокол результатов совещания. На основании этого официального документа руководство вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений. 
 
 

 

   6. Причины конфликтов  в организации

      Работающие  в организациях люди в силу своего различия по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к  тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Чтобы эффективно управлять ими, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как можно их разрешить.

      Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.¹²

      С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов:

• конфликт целей;
• конфликт, вызванный расхождением во взглядах;
• чувственный конфликт.

      Исходя  из уровней организационного взаимодействия можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между  личностями, внутри группы, между группами, внутри организации.

      Я приведу несколько причин возникновения  конфликтной ситуации на примере  организации, в которой работаю, а именно в администрации муниципального района город Нея и Нейский  район.

      Безусловно, перечислить  все   возможные   причины   возникновения   конфликта   в организации не  представляется  возможным.  Основными  из   них   являются ограниченность ресурсов, которые нужно  делить,  взаимозависимость  заданий, различия в целях, различия в представленных  ценностях,  различия  в  манере поведения,   в   уровне   образования,   а   также   плохие    коммуникации, несбалансированность  рабочих  мест,  недостаточная  мотивация  и  т.  д. 

      В организации ресурсы всегда ограничены. Например, конфликтная ситуация может возникнуть между зам.главы или управляющим делами и отделом экономики по поводу несвоевременного или вовсе не выделенного трнспорта для организации еженедельного развоза предпринимателям и организациям приглашений на комиссию по мобилизации доходов. Вследствие чего понижается явка, что в свою очередь сказывается на работе отдела. Поэтому руководство должно  решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть  целей  организации. Или случается, что отделе происходит поломка компьютерной техники, которая необходима для нормального протекания рабочего процесса. Процесс восстановления по каким-то причинам затягивается. Одновременно появляется еще одна причина конфликта – взаимозависимость задач. Зав.отделом может объяснить низкую производительность труда неспособностью зав.хозяйством быстро организовать ремонт техники. Зав.хозяйством, в свою очередь, винить бухгалтерию в том, что не выделены средства на устранение поломки и т.д.

      Причиной  другого конфликта могут послужить  различия в целях. Специализированные  подразделения (отделы)  организации  и  даже подгруппы формируют свои  цели,  несут  ответственность  за  их  достижение, получают плату  за  конечный  результат. Поэтому  подразделения  и  рабочие группы  могут  уделять  больше  внимания  их  достижению,  чем  целям   всей организации.  Причиной  конфликта,  как  правило,  является  и  то,  что  ни функции, ни средства, ни  обязанности,  ни  власть,  ни  ответственность  не распределены  четко  по  подразделениям  и  рабочим  местам. Поэтому нередко возникают конфликтные ситуации между отделами администрации. Распределение обязанностей, которые должен выполнять конкретный отдел четко не определено. Возникают ситуации, когда для того, чтобы выполнить конкретную задачу приходится обращаться в другие отделы за информацией, а иногда полностью передавать решение вопроса. Конфликт возникает когда представители отделов не могут договориться о том, кто это должен выполнять. Или наоборот, возникает структурная взаимозависимость, когда один член организации или социальная группа может зависеть от другого члена организации или группы при реализации собственных целей, например, когда подчиненный не может реализовать собственные творческие разработки, так как зависит от руководства отделом.

      Часто причиной конфликта служит неудовлетворительная коммуникация. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. При  этом возможны три различные ситуации:  информация,  отправленная  А,  никогда  не достигает Б; информация искажается отправителем или  лицом,  передающим  ее; получатель неправильно воспринимает то, что ему передано.

      Например, организационный отдел не донес, или несвоевременно сообщил ту или  иную информацию работникам других отделов. Это приводит к неподготовленности, необдуманности принятия каких-либо решений  работниками отделов.

      Кроме того, так как в организации осуществляет деятельность достаточно большой коллектив, то время от времени происходят конфликты, связанные с неправильной передачей информации, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его  участниками  снижается  уровень  коммуникаций,  начинают  формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения -  все это  приводит  к  усилению  и  продолжению  конфликта.