Контрольная работа по "Менеджмент"

зависимости от вида поставленной задачи. Действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести: сокращение звеньев согласования, уменьшение дублирования работ, усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам: неоднозначное распределение ответственности, затруднённая коммуникация, длительная процедура принятия решений, возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как

каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями. Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

Преимущества: высокая компетентность функциональных руководителей; уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях; улучшение координации в функциональных областях; формализация и стандартизация процессов; высокий уровень использования мощностей

Недостатки: чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений, проблемы межфункциональной координации; чрезмерная централизация; увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований; ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Область применения: средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек; эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.

Дивизиональная структура управления совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

Достоинства: быстрое реагирование на изменения на рынке, быстрое внедрение новых технологий, лучшая координация работ

Недостатки: введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами; дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;

Область применения: Многопрофильные предприятия; Предприятия, расположенные в различных регионах; Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Матричная структура управления. Основанна на принципе двойного подчинения исполнителей. Сотрудник предприятия подчиняется руководителю своего отдела и руководителю проекта (временной целевой программы). Происходит разделение прав руководителей отделов и проектов. Так, например, первые могут заниматься распределением ответственностей за задачи, а вторые — установкой сроков и содержания работ. Графически матричная структура изображается в виде решетки, или матрицы. Матрица такой системы управления представляет собой пересечение проектной и функциональной структуры.

Достоинства: эффективное использование производственного потенциала; оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам; возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).

Недостатки: необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности; сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам; необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ; чрезвычайно высокая дороговизна структуры.

Область применения: наукоемкие отрасли; предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, космические программы и др.

Процессная организационная  структура предприятия подразумевает минимизацию уровней в управленческой иерархии. Основное преимущество такой структуры заключается в ее способности к быстрой реакции и адаптации к изменениям внешней среды, инновациям и накоплению уникальных компетенций. Процессные системы строятся на основе нескольких базовых принципов:

принцип объединения  процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса.

принцип неразрывной  последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно.

принцип самостоятельности  выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;

принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».

Преимущества:ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, четкая система взаимных связей внутри процессов, разгрузка руководителей, лучшение операционной эффективности,

Недостатки: сложности в управлении смешанными в функциональном смысле рабочими командами,

7. Процессы коммуникаций.

Коммуникации в организационном контексте включают взаимодействие между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или их группами. Организационная коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому числу людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

Модели, типы и  элементы процесса коммуникаций

 Этап отправления включает в себя следующее шаги. Тот, кто передает информацию, называется отправителем. Это ключевая роль, заключающаяся в проектировании и кодировании .Кодирование — это трансформирование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал, который может быть передан. В результате проведенных исследований формируется послание, содержащее данные с определенным значением. Чем больше различие между тем, что было передано и что было получено, тем беднее межличностная коммуникация. Послание посредством передатчика поступает в передающий канал, доводящий его до заданного адресата. Передатчиком может быть как сам человек (его тело и голос), так и техническое средство (телефон, радио, телекс, телефакс, телевизор, компьютер, робот и т.п.), а также химическое или физическое состояние среды (жидкость, газ, твердые вещества, радиация, свет и т.п.).

Этап получения. Канал выводит послание на приемник, который фиксирует получение данного послания по другую сторону канала. Тот, кого достигло и кому было адресовано послание, называется получателем. Это еще одна ключевая роль, выполняемая участником межличностной коммуникации, которая заключается не только в фиксации получения послания, но в значительной степени в раскодировании этого послания в понятное и приемлемое для получателя

значение.

Раскодирование включает восприятие (что получил) послания получателем, его интерпретации (как понял) и оценку (что и как принял). Получить — еще не означает понять, а понять — это еще не значит принять.

Возможное искажение в  значении послания связано с наличием в процессе коммуникации шума. Шум — это любое вмешательство в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл послания. Последним важным элементом коммуникационною процесса является обратная связь, появляющаяся в результате обмена участников процесса ролями. Коммуникация с помощью обратной связи превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам процесс приобретает динамику.

Коммуникация как действие. Ее модель представлена на рис. 13.2. В этой модели источник коммуникации разрабатывает послание, состоящее из символов. Символы затем превращаются в сигналы, или кодируются. Сигналы посылаются через каналы для получателя информации, который их расшифровывает или интерпретирует. Модель также включает звук, который влияет на процесс. Модель, представленная на рис. 13.2, первоначально применялась к электронной коммуникации, однако использовалась также для описания коммуникации между людьми. Коммуникация рассматривалась как односторонний процесс. В этой модели нет места для обратной связи.

    Коммуникация как взаимодействие. Введение элемента обратной связи ознаменовало переход ко второму типу модели – коммуникации как взаимодействия (рис, 13.3). Данная модель неоднократно критиковалась за неточность. Более поздние модели были разработаны таким образом, чтобы отражать весь процесс и динамику коммуникаций между людьми.

Коммуникация как процесс. Современные модели коммуникации являются более полными, поскольку отражают коммуникацию как процесс (рис. 13.4). Наиболее важное отличие состоит в том, что процесс коммуникации больше не рассматривается как линейный или циркулярный. Сутью модели коммуникации как процесса является то, что человек одновременно и постоянно выступает в ней в роли и источника, и получателя информации. Развитие этой модели отражает трансформацию представлений о коммуникации: от линейной модели до модели процесса с акцентом на внутренние и внешние факторы.

Рис. 13.2. Модель коммуникации как действия

 

Рис. 13.3. Модель коммуникации как взаимодействия

Коммуникационные  сети.

               (в)                                              (г)

 

Рис. 13.6. Типы коммуникационных сетей:

а - круг; б - цепь; в - «V»; г – колесо

Сеть коммуникаций в  виде круга является активной, без лидера, неорганизованной, неустойчивой. Сеть в виде колеса представляет собой другую крайность: она менее активна, имеет определенного лидера, хорошо и устойчиво организована, более упорядочена. Следует упомянуть и о многоканальной сети, представляющей собой тоже колесо, но со связью между подчиненными.

     Очевидным  становится то, что структура  сети коммуникаций влияет на  точность и недвусмысленность  посланий, на функционирование группы, на чувство удовлетворенности  ее членов. Она является важным  компонентом в типах взаимодействия  внутри организаций, в способности  группы направлять общие усилия  на выполнение определенных задач.  С этих позиций структура в  виде колеса считается наиболее  простой для организации.

 

8. Конфликты.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами.

Конфликты бывают функциональные и дисфункциональные. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности организационной деятельности, адисфункциональный - к понижению эффективности организации.

Виды конфликтов:

Внутриличностный конфликт. Может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями человека.

Межличностный конфликт. Чаще всего это борьба руководителей за ресурсы, капитал, рабочую силу, одобрение проекта и т.п. Каждый из них пытается убедить вышестоящих руководителей принять его точку зрения.

Конфликт между  личностью и группой возникает тогда, когда личность занимает позицию отличную, от позиции группы. В процессе производства в группе устанавливаются определенные нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой, и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Но если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.