2. АСЭО  позволяют осуществлять достаточно полную разностороннюю оценку объектов экспертизы с помощью высококвалифицированных специалистов.  Процесс экспертного оценивания должен быть информационно обеспечен. Поэтому АСЭО обязательно снабжены базами данных,  в которых содержится вся необходимая экспертам и организаторам экспертизы информация об объектах экспертизы.

     3. В АСЭО должна быть предусмотрена оценка качества эксперта, как априорная, так и апостериорная, получаемая на основании оценки результатов участия эксперта в проведенных ранее экспертизах. Наиболее конструктивным способом оценки качества эксперта, с нашей точки зрения, является расчет его рейтинга.

     4. В АСЭО  для каждого эксперта предусматривается оценка степени его профессионального знакомства с каждым  из  объектов экспертизы. АСЭО позволяют избежать достаточно распространенной ошибки, когда эксперт вынужден оценивать не только объекты,  с которыми он знаком профессионально,  но и объекты,  с которыми он по  тем или иным причинам знаком недостаточно.  Эксперту предоставляется возможность формировать перечень объектов, которые он предлагает оценивать в процессе экспертизы.

     5. АСЭО обеспечивают возможность достаточно гибкого оценивания  объектов экспертизы.  Например,  для оценки эффективности деятельности фирмы в целом используются одни критерии,  для отдельного её  подразделения  –  другие,  для оценки эффективности специалистов различных профилей – сотрудников фирмы также требуются различные оценочные системы.  Поэтому в АСЭО предусматривается в качестве обязательного элемента наличие развитой  оценочной системы с возможностью ее настройки при оценке того или иного конкретного объекта экспертизы.

     6. В проведении экспертиз предполагается участие квалифицированных специалистов. Поэтому в АСЭО включаются АРМы эксперта, позволяющие эксперту непосредственно за компьютером в интерактивном режиме осуществлять оценку  объектов  экспертизы,  а при  необходимости настраивать индивидуальную оценочную систему, определять степень знакомства с объектами  экспертизы,  формировать  индивидуальный перечень объектов для оценки каждым экспертом.

     7. При проведении  многих  экспертиз требуется не только оценка одного отдельно взятого эксперта,  но и оценка коллектива экспертов,  представляющих наиболее квалифицированных специалистов в рассматриваемой области,  возможно принадлежащих различным школам.  Поэтому в АСЭО предусматривается возможность коллективной оценки объектов экспертизы при использовании различных методов организации и проведения экспертиз.

     8. В АСЭО предусматривается анализ результатов экспертизы. В частности,  предполагается оценка согласованности экспертов по результатам оценки объектов экспертизы, с последующей классификацией экспертов, давших объектам близкие  оценки.  В АСЭО предоставляется возможность определения результирующей экспертной оценки отдельно для каждой из групп экспертов-единомышленников с последующим анализом. В рамках системы может быть предоставлена возможность оценки непротиворечивости экспертных суждений, их точности и надежности.

          3.2. Контроллинг и принятие решений

     Одним из эффективных способов, совершенствования  системы контроля реализации управленческих решений является конроллинг. Появление  контроллинга связано с необходимостью принятия решений в условиях динамичности рыночных отношений. Контроллинг –  это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная  на будущее в соответствии с поставленными  целями и задачами, т.е. это управление будущим для обеспечения длительного  и эффективного функционирования предприятия  и его структурных единиц.

     Основные  задачи контроллинга – выявление проблем и корректировка деятельности предприятия для предупреждения кризиса, контроль и регулирование, а также информационное сопровождение процесса планирования.

     Стратегический  контроллинг призван оказывать  помощь менеджерам в принятии решений  по эффективному использованию преимуществ  предприятия и созданию новых  потенциалов успешной деятельности в перспективе.

     Основная  задача текущего контроллинга – оказывать  помощь менеджерам в принятии решений  по достижению запланированных целей, которые выражаются чаще всего в  виде количественных значений уровней  рентабельности, ликвидности и прибыли. Текущий контроллинг ориентирован на краткосрочный результат. К методам  контроля реализации решений в рамках текущего контроллинга можно отнести ABC-анализ, анализ объема заказов, анализ величин в точке безубыточности, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, анализ отклонений и  др.

     Для эффективной реализации управленческих решений и получения запланированных  результатов менеджеру необходимо осуществлять контроль выполнения принятых решений. В этих условиях требуется  комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые бы позволили предопределить стабильные успехи в настоящем и будущем. В качестве такого инструмента выступает  контроллинг, который призван оказывать  помощь менеджерам в процессе разработки, принятия и реализации управленческих решений.

     Практическая  ценность процессов контроллинга возрастает, если они организованы в соответствии со следующими установками:

          – следование ценностным мотивациям не только рынка, но и компании;

          – творческий подход к выстраиванию логики разрешения проблемы;

          – расширение инновационной составляющей в предлагаемых корригативах;

          – поддержание прочных связей с планированием, бюджетированием и другими сферами менеджмента.

       Таким образом, действительная цель в выстраивании логики контроллинговых процессов  заключается в обеспечении эффективности  управления. Этим и измеряется продуктивность конкретного контроллингового действия. Ее значение определяется общей полезностью  контроллинга для всех, кто практикует эти процессы, а не просто результативностью  постановки и разрешения отдельных  назревших проблем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Контроль  – это функция управления, устанавливающая  степень соответствия принятых решений  фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Необходимость  контроля очевидна, практика свидетельствует  о том, что даже качественно разработанные  решения оказываются невыполненными из-за отсутствия отлаженной системы  контроля.

     В курсовой работе были рассмотрены основные характеристики контроля реализации управленческих решений, а также контроль как  функция управления в организационных  системах.

     Дано  определение, эффективной организации контроля, для которой, разработаны признаки классификации и сформированы его виды. В зависимости от особенностей субъекта контроля он подразделяется на государственный, ведомственный, общественный. С учетом характера задач он может быть внешний и внутренний. По характеру взаимоотношений субъекта и объекта он может быть реальный и формальный.

     На  примере ОАО «Нурэнерго», рассмотрены  современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение. Они дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

     Непрерывно  действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных  мероприятий, контроль реализации управленческих решений позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

     Анализ  результатов контроля управленческих воздействий помимо «науки на будущее» может послужить основанием для  новой оценки возможностей организации, причем не обязательно в сторону  их уменьшения.

          Список использованной литературы

     1.  Амстронг М. Основы менеджмента. – Р.: Феникс, 2008.

     2. Анализ и обоснование хозяйственных решений. –  М.: Финансы и статистика, 2009.

     3.  Брэддрик У. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА-М, 2007.

     4.  Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. – М.: Дело и сервис, 2010.

     5. Иванов А.И. Разработка управленческих решений. – М.: Калита, 2009.

     6.  Ильин Н. П., Лукмапова И. Г. Управление проектами. – М.: ДваТри, 2008.

     7.  Карданская Н.Л. Управленческого решения. – М.: Мир, 2009.

     8. Лебедева О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. – М: МиМ, 2010.

     9.   Левина, С.Ш. Управленческие решения. – М.: Инфра-М, 2007.

     10. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: ТАНДЕМ, 2009.

     11. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: ФИНПРЕСС, 2007.

     12. Матвеев Л.А. Системы поддержки принятия решений. – М.: Рассвет 2005.

     13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Эксмос, 2008.

     14. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

     15. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 

Интернет-ресурсы:

1. http://upravlenie.fatal.ru

2. http://referat.yabotanik.ru/upravlenie