Контроль реализации управленческих решений

     Заключительный  контроль – фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного  заранее периода времени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:

     – дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в  случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая  фактически полученные и требовавшиеся  результаты, руководство имеет возможность  оценить, насколько реалистичны  были составленные им планы. Эта процедура  позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;

     – способствует мотивации. Если руководство  организации связывает мотивационные  вознаграждения с достижением определенного  уровня результативности, то, очевидно, фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. 

          1.3. Основные требования к осуществлению эффективного контроля реализации управленческих решений

     Стратегическая  направленность. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и  поддерживать их.

     Ориентация  на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать  информацию, установить стандарты и  выявить проблемы, а в том, чтобы  решить задачи, стоящие перед организацией.

     В итоге контроль можно назвать  эффективным только тогда, когда  организация фактически достигает  желаемых целей и в состоянии  сформулировать новые цели, которые  обеспечат ее выживание в будущем.

     Соответствие  контролируемому виду деятельности. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому  виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно  важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

     Своевременность. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность  контроля заключается не в исключительно  высокой скорости или частоте  его проведения, а во временном  интервале между проведением  измерений или оценок, который  адекватно соответствует контролируемому  явлению.

     Гибкость. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться  к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены  с необходимостью серьезных изменений  в системе контроля.

     Простота. Как правило, наиболее эффективный  контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для  которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших  усилий и более экономичны.

     Экономичность. Очень редко при помощи контроля стремятся достичь полного совершенства в работе организации, поскольку  прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших  затрат усилий и средств.

     Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что можно назвать еще одним  синонимом потери контроля. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

          Глава 2. Практика контроля реализации управленческих решений

     2.1. Процесс контроля реализации управленческих решений

     В процедуре контроля есть три четко  различимых этапа:

• установление плановых величин и критериев;
• сопоставление с ними реальных результатов;
• принятие необходимых корректирующих действий.

     На  каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Рассмотрим подробнее  мероприятия, осуществляемые на каждом из этапов.

     Установление  плановых величин.

     Первый  этап демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. Плановые величины – это конкретные цели, прогресс в отношении которых  поддается измерению. Эти цели явным  образом связаны с процессом  планирования.

     Цели, которые могут быть использованы в качестве плановых величин для  контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются  наличием временных рамок, в которые  должна быть выполнена работа, и  конкретного критерия, по отношению  к которому можно оценить степень  выполнения работы.

     Относительно  легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются количественному  измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в  числах невозможно.

     Например, повышение морального уровня, рассматриваемое  в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или  зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному  уровню морали численное значение или  выразить его через эквивалентную  сумму рублей.

     Однако  организации, работающие эффективно, стремятся  обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и  им это удается. Так, например, информацию о моральном уровне работников можно  получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся  количественному измерению величин  можно представить в численном  виде косвенно, измеряя некоторый  показатель. Малое количество увольнений, например, обычно проявление удовлетворенности  работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как  показатель результативности при выработке  плановых величин в области удовлетворенности  работой. Например, руководители высшего  звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6 %.

     Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых их измерений состоит в том, что  на измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие  и совершенно другие переменные. Продолжая  наш пример, отметим, что низкая частота  увольнений может отражать не высокую  степень удовлетворенности работой, а общее плохое состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности  здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что  найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно научиться  отделять симптомы от истинных причин. Важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние  очень многие факторы.

     Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы не устанавливать плановых величин в этой области вообще.

     Даже  субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежное следствие отсутствия такого показателя – управление по наитию, которое фактически уже и  не руководство, а просто реакция  на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся подругам параметрам организаций столкнулись  с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показатель результативности в таких трудно поддающихся измерению областях, как социальная ответственность  и этика.

     Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это  НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки разработать объективные  способы измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь  показателям относится число  патентов, публикаций, отчетов и  завершенных проектов. Все эти  показатели делают упор на определение  производительности и эффективности  НИОКР, оставляя за скобками вопрос о  направленности и полезности их проведения для организации в целом. Служат ли все эти патенты, публикации, завершенные  проекты стремлению диверсифицировать  деятельность фирмы или проникнуть на новые рынки? Если фирма имеет  какие-либо предпочтительные для нее  области деятельности (а обычно это  так), то направленность НИОКР имеет  очень большое значение. За последние  годы менеджеры, занятые в области  исследований и разработок, осознали, что некоторая нематериальность работ в этой сфере вовсе не может служить поводом для  того, чтобы в управлении ею либо полагаться исключительно на интуицию, либо использовать в качестве единственной базы оценки результативности неадекватные ей показатели.

     Сопоставление плановых и фактических величин.

     Второй  этап процесса контроля состоит в  сопоставлении реально достигнутых  результатов с установленными плановыми. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям  и насколько допустимы или  относительно безопасны обнаруженные отклонения от планов. На этой стадии процедуры  контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую наиболее заметная часть всей системы контроля. Эта деятельность заключается в  определении величины отклонений, измерении  результатов, передаче информации и  ее оценке.

     Реализация  корректирующих мероприятий.

     После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий  поведения: ничего не предпринимать, устранить  отклонение или пересмотреть стандарт.

     Отказ от корректирующих мероприятий.

     Основная  цель контроля состоит в том, чтобы  добиться такого положения, при котором  процесс управления организацией действительно  заставлял бы ее функционировать  в соответствии с планом. Если сопоставление  фактических результатов с плановыми  говорит о том, что установленные  цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся  один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система  контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

     Устранение  отклонений.

     Система контроля, которая не позволяет устранить  серьезные отклонения прежде, чем  они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться  на устранении настоящей причины  отклонения. В идеале стадия измерений  должна показывать масштаб отклонения от плановой величины и точно указывать  его причину. Это сопряжено с  необходимостью эффективной процедуры  принятия решений. Однако, поскольку  большая часть работы в организации  — это результат объединенных усилий групп людей, то абсолютно  точно определить корни той или  иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки  во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения к правильному  образу действий.

     Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций  управления или технологических  процессов. Так, например, руководство  может считать, что основная переменная величина, вызывающая отклонение фактических  результатов от желаемых, – структура  организации.

     Важно подчеркнуть, что причиной возникающих  проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных  факторов. Естественно, менеджер не может  выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно  решает только что возникшую проблему. Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все  имеющие отношения к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения  организации так или иначе  связаны между собой, любое крупное  изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое  им корректирующее действие не создаст  дополнительных трудностей, а поможет  их разрешить.