Контроль реализации управленческих решений

     Кроме того, хотя временами это может  быть очень трудно, опытный менеджер должен избегать решений, которые в  краткосрочном плане сулят преимущества, однако в долгосрочном влекут за собой  большие затраты. Так, например, несколько  лет назад руководитель отделения  одной из фирм столкнулся с падением объема продаж и решил уволить  одну треть персонала. Его анализ ситуации состоял в следующем: «Если  спад продолжится, мы переживем его  с минимальными потерями. Если же дела пойдут не так плохо, как мы сейчас думаем, то через некоторое время  мы снова наймем большую часть  рабочих. Самое важное, что мое  отделение при этом достигнет  таких же показателей прибыльности, как и в последнем квартале. Если учесть, что это был за год, то премии и дополнительные льготы мне обеспечены».

     Этот  менеджер был более всего заинтересован  в сохранении прибыльной фирмы. Но меньше чем через год последствия  его решения оказались катастрофическими. Суть стратегии фирмы в области  трудовых ресурсов состояла в том, чтобы  любой ценой избежать появления  на ее предприятиях профсоюзов и таким  образом избежать дополнительных затрат, связанных с соблюдением жестких  норм техники безопасности, ограничением права на увольнение, забастовками и т.п. Рабочие при первой же возможности  проголосовали за создание у них  отделения профсоюза, главным образом  из-за решения этого менеджера  об увольнениях. Итак, хотя в краткосрочном  плане менеджер и добился сохранения уровня прибыльности, в целом фирма  утратила одно из самых важных своих  преимуществ в конкурентной борьбе.

     Пересмотр планов.

     Не  все заметные отклонения от плановых величин следует устранять. Иногда сами плановые величины могут оказаться  нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и плановые величины.

     Если, например, почти все коммивояжеры превышают свои квоты на 50%, то, видимо, это слишком низкая квота, и она  не может служить стандартом приемлемой результативности. Успешно действующие  организации зачастую вынуждены  пересматривать свои плановые величины в сторону повышения. Кроме того, временами оказывается, хотя это  и не должно происходить слишком  часто, что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому плановые величины подчас надо пересматривать и в сторону  понижения. Следует помнить, что  плановые величины, достичь которых  очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей  и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими  действиями различного типа, необходимость  радикального пересмотра плановых величин (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования. 

     2.2. Анализ контроля реализации управленческих решений в ОАО «Нурэнерго»

     Открытое  акционерное общество «Нурэнерго» (ОАО «Нурэнерго») было учреждено  решением Правления РАО «ЕЭС России»  от 18 октября 2001 года под управлением  «Межрегиональной сетевой распределительной  компании Северного Кавказа».

     ОАО «Нурэнерго» – энергосистема  Северо-Кавказского федерального округа, обеспечивающая электроснабжение потребителей Чеченской Республики на территории 15,9 тыс. кв. км. Отпуск электроэнергии осуществляется по линиям электропередачи общей  протяженностью более 11,0 тыс. км. по всей территории Чеченской Республики. По данным Территориального органа Федеральной  службы государственной статистики по Чеченской Республике численность  населения региона на 01.01.2010 год  составляет 1 268 тыс. человек, количество населенных пунктов – 332, количество домохозяйств – 195 304 шт.

     В течение 2010 года Общество осуществляло свою деятельность по обеспечению потребителей Чеченской Республики надежным электроснабжением.

     В этих целях был реализован комплекс мер, включающий выполнение инвестиционной и ремонтной программ, мероприятий  по минимизации технических и  коммерческих потерь. Реализована инвестиционная программа за 2011 год на сумму 156,958 млн. руб.

     Общество  обеспечило своевременную подготовку энергообъектов к работе в зимний период, в результате чего была достигнута стабильная работа оборудования в период максимальных нагрузок энергосистемы.

     ОАО «Нурэнерго» осуществляло также  деятельность как гарантирующий  поставщик электроэнергии на территории Чеченской Республики.

     Отмечая результаты деятельности ОАО «Нурэнерго» за 2011 год следует сказать, что решены основные задачи, намеченные на 2011 год, среди которых одной из важнейших было надежное обеспечение электроэнергией предприятий, учреждений, организаций и населения Чеченской Республики. Эти результаты были достигнуты благодаря самоотверженному труду коллектива ОАО «Нурэнерго», а также грамотно организованной системы контроля реализации решений принимаемых в пределах данной компании.

     Для дальнейшего укрепления своего роста, кадровая и социальная политика компании направлена на стабильные условия труда  и поддержку социального обеспечения  более 300 своих сотрудников.

     В ОАО «Нурэнерго» существуют следующие  виды контроля:

     1. Контроль за строгим соблюдением  исполнения руководителем каких-то  определённых действий по принятию  управленческих решений согласно  заранее прописанной пошаговой  процедуре этого процесса в  рамках какой-то принятой модели.

     2. Контроль за соблюдением выполнения  и реализации самого решения.

     3. Контроль и оценка качества  принятого решения на соответсвие  чьим-либо интересам и эффективности  достижения декларируемых целей.

     4. Контроль и определение эффективности различных методов принятия решения в условиях данной организации.

     5. Персональный контроль за сотрудником.

     Руководитель  фирмы принимает решение поделить ответственность между исполнителями  за финансовые показатели (это его  первый шаг). Это необходимо для того, чтобы работники связывали цифры  с теми, кто персонально за них  отвечает.

     Второй  шаг руководителя – организация  регулярных (еженедельных) собраний ответственных  лиц, докладывающих о том, каковы финансовые показатели за неделю, как  они стыкуются друг с другом.  И  что необходимо предпринять  каждому для решения общих  проблем. Объектом контроля на этом этапе  становится уже не возникновение  проблем, а то, как ответственные  исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая  друг другу. Ведь неудачи одного подразделения  так или иначе отразятся и  на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники  приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.

     Третий  шаг руководителя в организации   контроля заключается в определении  его критериев – основных нормативных  показателей, по которым должно оцениваться  каждое подразделение. Здесь же отрабатывается и премиальный уровень оплаты по показателям прибыли.

     Четвертый шаг руководителя – разработка стимулирующей  процедуры «работа за неделю –  самоотчет – возможные решения  проблемы – оценка – начисление вознаграждения подразделению». Лучше, если премиальные вознаграждения будут  выплачиваться поквартально, а с  каждым кварталом премиальные ставки будут возрастать. У работников появляется заинтересованность, а их работа приобретает  осмысленную упорядоченность: в  течение квартала ответственные  исполнители собираются «на общий  контроль» двенадцать раз. Недельный  цикл дает им возможность хорошо подготовиться  к «контрольной встряске», В то же время такой цикл освобождает  руководителя фирмы от постоянной самостоятельной  слежки за всеми финансовыми показателями сразу. Он получает неделю на анализ общих  тенденций и корректировку стратегических задач. Ежедневные «оперативки», ориентированные  на то, чтобы руководитель фирмы  был бы постоянно в курсе всех событий, являются в связи с этим малоэффективными. Такой контроль не дает возможности увязывать мелкие задачи с задачами стратегическими, так как руководитель теряет необходимый  размах. Именно еженедельные циклы  позволяют ему оптимально чувствовать  тенденции рабочего процесса, связывая накопившиеся проблемы с корректировкой стратегических проблем.

     Пятым шагом руководителя фирмы является совершенствование самой технологии «гнездового» контроля, который должен захватить все подразделения, преодолеть все психологические барьеры  между ними, сгладить и устранить  конфликтные отношения, наладить взаимопонимание, сплотить работников на основе решения  общих задач развития фирмы. Поэтому  «гнездовой» контроль становится все  более открытым, поощряя обмен  информацией во всех направлениях и  развивая коммуникативную систему  делового общения. Такой контроль постепенно становится обучающим, ориентируя работников на профессиональный рост. В контроле происходит «увязка» и всех управленческих циклов, которые теперь подчинены  недельным и квартальным «контрольным встряскам». 
 
 
 
 
 
 
 

         Глава 3. Совершенствование системы контроля управленческих решений

     3.1. Автоматизация процесса контроля

      Известны  следующие типы контроля:

• неавтоматизированный;
• неполностью автоматизированный;
• полностью автоматизированный.

     Неавтоматизированный  контроль осуществляется непосредственно  его субъектами без применения автоматических средств.

     Неполностью автоматизированный контроль осуществляется его субъектами с применением  автоматических средств регистрации, обработки, измерения и т.п. (например, контроль качества работы производственного  оборудования с помощью технологии штрихового кодирования обрабатываемых узлов и деталей).

     Полностью автоматизированный контроль осуществляется полностью в автоматическом режиме под управлением субъектов внутреннего  контроля. Примеры этого типа внутреннего  контроля: автоматическое обнаружение  и исправление ошибки прикладной компьютерной программой; работа программ, обеспечивающих выделение или перечисление тех пунктов, которые не соответствуют  установленным критериям (например, если сумма по счетам на закупку  находится вне установленных  пределов); работа антивирусных программ; программные проверки типа подсчета общих сумм для контроля правильности расчетов (например, согласование суммы  счетов на закупки с общей суммой счетов, рассчитанной в результате другой операции); программные проверки на соответствие данных и выдача информации по отсутствию соответствия (например, сравнение неоплаченных счетов-фактур на закупку с файлами записей  по полученным товарам, производимое программой перед оплатой счета продавца); работа контрольных модулей корпоративных  систем; самодиагностика программных  средств.

     Проникновение компьютеризации в область выработки  и принятия управленческих решений различных уровней, начиная от уровня предприятия, фирмы, и кончая уровнем федеральных проектов, позволило переосмыслить методы и принципы организации интеллектуальной деятельности человека в сфере управления. Автоматизация процессов выработки, принятия, контроля за реализацией управленческих решений позволяет создать мощный инструментарий для повышения качества принимаемых решений. Создаются системы, позволяющие автоматизировать различные аспекты управленческой деятельности.

     Экспертные системы (ЭС) предназначены преимущественно для использования специалистами среднего профессионального уровня. Опыт и знания высококвалифицированных специалистов и правила логического вывода позволяют вырабатывать для специалистов среднего профессионального уровня хорошие рекомендации, диагностировать ситуацию.

     Системы поддержки  принятия и контроля решений ориентированы на использование менеджерами, которые также не обязаны быть высококвалифицированными специалистами в области, которой им приходится управлять (в США их не более 15%). Менеджеры должны быть высококвалифицированными управленцами.

     Однако  как бы за кадром остается один из основных участников выработки и контроля управленческих решений – высококвалифицированный специалист-эксперт, деятельность которого также должна быть систематизирована, организована, информационно обеспечена, ведь именно экспертные суждения оказывают значительное влияние на качество принимаемых решений. Поэтому все острее встает проблей развития третьего направления автоматизации управленческой деятельности – создание автоматизированных систем экспертного оценивания (АСЭО), предназначенных для повышения эффективности использования высококвалифицированных специалистов как экспертов при выработке и контроля управленческих решений.

     Основная  задача,  стоящая перед АСЭО, – решение сложных управленческих проблем на основе надежной,  профессионально  полученной и корректно обработанной экспертной информации.

     Укажем  основные свойства АСЭО,  отличающие ее от других интеллектуальных систем.

     1. АСЭО – сложная многоуровневая система, позволяющая организовать  проведение экспертизы от формирования целей и конкретного содержания до определения результата и его анализа.  В АСЭО при организации и проведении экспертизы предусматривается взаимодействие экспертов,  аналитической группы, операторов.