Контроль как функция управления

     После оценки полученных результатов процесс контроля переходит на третий этап

     Третий  этап, на котором менеджер должен принять какое-либо решение: устранить отклонение, пересмотреть стандарт или ничего не предпринимать.

     Нe все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего и иногда они могут оказаться нереальными. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Кроме того, иногда оказывается, что планы трудновыполнимы. Поэтому стандарты необходимо пересмотреть в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления работников и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.

     И, наконец, возможен случай, когда сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются и, таким образом, можно продолжать измерять результаты, не изменяя стандарты и повторяя цикл контроля.

     При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.к. контроль сильно действует на психологическое состояние работников. Часто имеет смысл сделать процесс контроля нарочно видимым, наглядным, т.к. цель контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их и, в конечном счете, достичь поставленных целей.

     Но  наглядность контроля может вызвать отрицательный результат. Если сотрудники знают установленные стандарты и всю процедуру контроля, то они, как правило, стремятся зафиксировать измерения результатов работы на уровне, который гарантирует наивысшее вознаграждение и в тех только областях, где проводятся измерения. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом побочных эффектов, иначе она будет ориентировать сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений,  а вовсе  не  на то, чтобы достичь целей организации.

 

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КОНТРОЛЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЭЛЕКТРОВЕНИКА»

2.1. Характеристика предприятия 

     Организационно-правовой формой предприятия является общество с ограниченной ответственностью. Общая  численность работающих в компании составляет 150 человек.  Сфера деятельности компании: оптовая и розничная  продажа оборудования для торговли и услуг по обслуживанию данного  оборудования. Существует 5 направлений  деятельности ООО «Электровеник»:

     -  Контрольно-кассовая техника (продажа  и обслуживание)

     -  Автоматизация предприятия (продажа  и обслуживание)

     -  Торговое оборудование (производство  и продажа)

     - Кондиционеры и Холодильное оборудование (продажа, монтаж и обслуживание)

     - Оборудование для предприятий  общественного питания (продажа).

     Организация работает под девизом «Все для  торговли!» или «Магазин под ключ». Компания имеет разветвленную филиальную сеть по городу Надым (18 филиалов), располагаются  филиалы по территориальному принципу.

     Цель  организации – получение прибыли  от реализации продаваемых  товаров  и предоставляемых услуг. 

     Все операции для полноценной деятельности компания осуществляет  самостоятельно без сотрудничества с другими  фирмами, то есть своими силами: организуется закупка товаров у основных поставщиков  по России.

     Компания  ООО «Электровеник» существует на рынке города Надым и района более 10 лет. За это время компания заняла достаточно устойчивое положение (а в некоторых направлениях – лидирующее) на рынке  среди конкурентов.

     С 2006 г. в структуре предприятия существует учебный центр, основная задача которого готовить кадры и повышать квалификацию собственных сотрудников, оказывать помощь партнерам и другим ЦТО, клиентам в освоении поставляемой им техники и программного обеспечения, порядку и правилам работы.

     На  сегодняшний день компания является лидером по продажам и техническому обслуживанию кассовой техники и  другого  оборудования для торговли и сферы услуг в г. Надым  и Надымского района. Проектирует и внедряет системы автоматизации торговых и учетных процессов на различных предприятиях города и края. Производит поставку техники и программного обеспечения (ПО), подготовку к эксплуатации, настройку ПО и сопровождение, техническое обслуживание оборудования - поддержание в рабочем состоянии, гарантийный, постгарантийный, капитальный, средний и текущий ремонты, доработку техники, обеспечение клиента сопутствующими расходными материалами (ценниками, чековой лентой, картриджами, ЭКЛЗ, запасными частями и др.).

     С компанией, на протяжении многих лет, работают такие крупные клиенты как: «Дом радости», ООО «Позитроника», сеть аптек «Семейная», «Оптика», «Фармацевт», ОАО «Уралсвязьинформ», ООО«Уралтелекомсервис», ОАО «МТС», «ВКС-Экспресс»,  «Сбербанк» сети АЗС «Евро» и др.

     Профессиональные  сотрудники обеспечивают оперативность  работы, обеспечивают клиентов необходимым  оборудованием и материалами, осуществляют техническую поддержку и ремонт. Индивидуальный подход в работе с  каждым клиентом служит залогом многолетнего успеха на рынке. 
 
 
 

2. Анализ  хозяйственной деятельности предприятия

 

     Разработана организационная структура компании, которая представляет собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, которая создает  условия для эффективного осуществления  предприятием  своей деятельности и достижения поставленных целей. Организационная  структура развивается, и будет  изменяться под воздействием особенности  стратегии предприятия, его внутренней специфики и сложности  и  изменений  во внутренней среде.

     Управляющим организацией является директор (при  наличии одного учредителя), которому непосредственно подчиняются:

     - руководитель Центра технического  обслуживания (ЦТО)

     - зам. директора по коммерческим  вопросам

     - зам. директора по финансовым  вопросам

     - главный бухгалтер

     - главный экономист

     - руководители 5 направлений

     - менеджер по персоналу

     - менеджер по рекламе

     - АХО (административно – хозяйственный  отдел)

     Финансовую  службу на предприятии представляет зам. директора по финансовым вопросам, главный экономист и главный  бухгалтер, в подчинении которого находятся 7 бухгалтеров и 3 кассира.

     Заместителю директора по коммерческим вопросам подчиняются руководители направлений (продажи), отдел логистики (менеджер по логистике, кладовщики и водители – экспедиторы).

     В непосредственном подчинении Руководителей  направлений находятся офис- менеджер, менеджеры по продажам, инженеры или механики, системные администраторы или программисты (в зависимости от направления).

     Руководитель  ЦТО возглавляет работу инженеров  по обслуживанию продаваемого оборудования.

     Предприятие осуществляет оперативный и бухгалтерский  учет результатов деятельности, предоставляет  государственным органам информацию,   необходимую   для   налогообложения   и   ведения общегосударственной  системы сбора и обработки  экономической информации.

     Текущая   деятельность   любого   предприятия   может   быть охарактеризована с  различных сторон. В нашей стране основными оценочными показателями традиционно считаются объем  реализации и прибыль. Помимо них  в анализе применяют показатели, отражающие специфику производственной деятельности предприятия. По каждому  из этих показателей в принципе может  устанавливаться плановое значение или внутрипроизводственный норматив (ориентир), с которым и производится сравнение по истечении отчетного  периода. Что касается динамики основных показателей, то наиболее информативные   аналитические   выводы формулируются  в результате сопоставления темпов их изменения. В частности, в известном  смысле является оптимальным следующее  соотношение темповых показателей.

     Оценку  текущего состояния необходимо начинать с анализа имущественного положения  предприятия, которая характеризуется составом и состоянием активов, которыми владеет и распоряжается предприятие для достижения своих целей. Оно изменяется с течением времени за счёт различных факторов, главным из которых являются достигнутые за истинный  период  финансовые  результаты.

     Анализ   структуры   имущества   осуществляется   на   основе сравнительного аналитического баланса, который включает в себя и вертикальный, и горизонтальный анализ. Структура стоимости имущества даёт общее представление о финансовом состоянии предприятия. Она показывает долю каждого элемента в активах и соотношение заёмных и собственных средств, покрывающих их, в пассивах.

     Сопоставляя структурные изменения в активе и пассиве, можно сделать вывод  о том, через какие источники, в основном, был приток новых средств  и в какие активы эти новые  средства вложены. Исследуем имущественное  положение ООО «Электровеник»

     Данные  свидетельствуют, что за исследуемый  период имущество ООО «Электровеник» увеличилось на 167392 рубля или 52,64%, в том числе за счёт уменьшения объёма основного капитала - на 4824 рубля и прироста оборотного капитала на 172216 рублей. В структурном отношении налицо преобладание оборотных активов, их доля возросла на 2,9 пункта и составила 97,36% наконец 2011 года. Однако в их составе произошли изменения в сторону увеличения дебиторской задолженности на 248017 рублей или 265,11%, а ее доля  составила наконец 2011г. 72,28%, что больше аналогичного показателя наконец 2010 г. на 41,13 пункта. Денежные средства в абсолютном и относительном измерении возросли, так, их размер увеличился на 61179 рублей, а их удельный вес в составе оборотных активов - на 9,07 пункта и составил 19,70%.

     Запасы  снизились наконец отчетного периода в абсолютном исчислении снизились на 136980 рублей или 78,33%, и составили 37894 рублей. Их доля в составе оборотных средств уменьшилась на 50,2% и составила 8,02%. Подобное изменение является негативным фактом в деятельности предприятия, так как запасы обеспечивают бесперебойность процесса реализации товаров.

     Омертвление денежных средств в дебиторской задолженности требует дополнительного источника финансирования.

     Пассивная часть баланса характеризуется  преобладающим удельным весом заемных  источников средств, но в целом их доля в течении всего анализируемого периода оставалась неизменной. Собственный капитал за исследуемый период увеличился на 74200 рублей, но его доля в общем объеме источников финансирования имущества сократилась на 1,1 пункта и составила 46,42% наконец 2011 года.

     Заёмные средства у анализируемого предприятия  представлены только кредиторской задолженностью, которая в абсолютном исчислении возросла на 93192 рубля или 55,85%.

     В результате проведенного анализа можно  сделать следующие выводы: имущество  предприятия за исследуемый период увеличилось; преобладающее место  в структуре имущества занимают оборотные средства, доля которых  для предприятий торговли является высокой, особенно если учесть тот факт, что в их составе преобладает  дебиторская задолженность, а доля запасов незначительна; среди источников формирования имущества преобладают  заемные средства в форме кредиторской задолженности. 

2.3. Анализ контроля  на предприятии ООО «Электровеник» 

    Работникам  предприятия обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством РФ и условий коллективного договора. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность предприятия. В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду. Задачи системы оплаты труда в ООО «Электровеник» состоят в дифференциации заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует работников к эффективному труду, а с другой — должна быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

    Важнейшей предпосылкой установления базовой  оплаты труда является его оценка. Оценка труда необходима для установления объективных различий отдельных  рабочих мест с тем, чтобы сформулировать их квалификационные характеристики и  определить справедливую форму вознаграждения за каждый конкретный вид труда. Считается, что не абсолютный уровень оплаты, а соотношения в оплате различных  видов работ оказывают определяющее влияние на трудовую мораль и производительность.