Контроль как функция управления

      Но  если высшее руководство считает, что  какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области  обязательно должен быть налажен  эффективный контроль, даже если эта  деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.

      Конечная  цель контроля состоит не в том, чтобы  собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Для того, чтобы сделать контроль эффективным, надо тщательно следить за тем, чтобы средства контроля не заняли более важного места, чем цели организации. ⁹

      Более того, бессмысленно провозглашать, что  система направлена на получение  конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

      В итоге контроль можно назвать  эффективным только тогда, когда  организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

      Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в рублях. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к выполнению квоты при фактически низком уровне результативности торговли. Так, например, фирма может предложить необычно высокие скидки или необычайно большой объем послепродажного обслуживания, чтобы тем самым получить новые заказы, или же цены могут возрастать вследствие инфляции. В подобных ситуациях фирма будет терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их.

      Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

      Помимо  этого, важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

      Если  нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Так, например, фирма, производящая 100 различных товаров, должна использовать методы контроля запасов с тем, чтобы контролировать любое относительно большое увеличение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из них, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так,  если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, например, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

      Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.

      Простейшие  методы контроля требуют меньших  усилий и более экономичны. Но самое  важное состоит в том, что, если система  контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, — такая  система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

      Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых какой-либо обычной фирмой, почти наверняка не очень велико. И поэтому, если только груз не очень ценный или если его достаточно легко подсчитать, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каждого ящика — это будет стоить очень дорого.

      Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить  к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

      Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции, для своего международного бизнеса. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля.

      Дополнительный  фактор, осложняющий ситуацию с контролем, связан с возможными коммуникационными проблемами, возникающими между центральной штаб-квартирой корпорации и ее филиалами и дочерними фирмами. Подобные проблемы могут возникать из-за географической удаленности, языковых и культурных барьеров.

      Менеджерам, которые осуществляли контроль во внутристрановом бизнесе и столкнулись с проблемами при решении этих задач на международном уровне, можно посоветовать воспользоваться следующими приемами:

      1) периодически проводить совещания  в штаб-квартире фирмы с соответствующим  персоналом зарубежных отделений и филиалов;

      2) осуществлять визиты руководства  центрального офиса корпорации  в зарубежные филиалы и дочерние  компании;

      3) назначать на работу в зарубежные филиалы менеджеров из центральной штаб-квартиры;

      4) требовать предоставления отчетов из зарубежных отделений в штаб-квартиру фирмы с детальным описанием результатов деятельности по отдельным направлениям работ;

      5) осуществлять различные виды  бюджетно-финансового контроля.

      Анализируя  результативность деятельности зарубежных филиалов фирмы, нужно, однако, обязательно помнить, что возлагать на менеджера филиала ответственность можно только за то, что находится под его контролем. Так, например, если окажется, что основной причиной слабой результативности зарубежного филиала являются действия правительства или неожиданное повышение цен на сырье или материалы, то возлагать за это ответственность на менеджера не следует, поскольку эти факторы находятся вне его контроля. С другой стороны, конечно, в той степени, в которой воздействие этих факторов можно было предположить, ответственность за результаты следует возложить на менеджера. Если какие-либо тенденции могли быть приняты во внимание, то следует усовершенствовать систему планирования зарубежного филиала так, чтобы она давала возможность учесть тенденции, которые характеризуются высокой вероятностью воздействия на показатели деятельности филиала.

     В заключение отметим, что эффективное  функционирование системы контроля в современном управленческом контуре  невозможно без использования современной  вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений.

 

      ГЛАВА 2. КОНТРОЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА  
ООО «СОКОС» 

     2.1. Краткая характеристика  предприятия 

     ООО «Сокос»  является открытым обществом с ограниченной ответственностью.

     Целью развития деятельности ООО «Сокос»  является извлечение прибыли.

     Основными видами деятельности ООО «Сокос» являются: производство и оптово-розничная реализация соков и нектаров на российском рынке продуктов питания.

     Организационная структура ООО «Сокос» представлена на рис. 2.1.

 

 

 
 
 

Рис. 2.1. Организационная структура ООО  «Сокос»

     В ООО «Сокос» применяются следующие формы контроля:

     - контроль качества;

     - контроль финансовых ресурсов;

     -маркетинговый  контроль;

     -производственный  контроль.

     2.2. Система контроля  качества и производственный  контроль   
ООО «Сокос»

 

     Решение о необходимости внедрения системы  контроля качеством продукции на ООО «Сокос» было принято высшим руководством во главе с директором предприятия с момента его основания в 16.01.1999 г. Для координации и руководства этой деятельностью на предприятии была введена должность директора по качеству. На эту должность был назначен Васильев А.В., бывший начальник производственного отдела.

     В отдел управления системой качества (ОУСК) вошли:

     - центральная  лаборатория

     - отдел стандартизации

     - служба экспертизы качества

     Политика  ООО «Сокос»  в области качества направлена на постоянное совершенствование организации производства и контроля, поддержание стабильно высокого качества продукции на уровне мировых стандартов, повышение конкурентоспособности компании и товаров и всемерное удовлетворение потребностей потребителей. Безусловное следование этим принципам, подтвержденное авторитетным органом сертификации, обеспечивает потребителям уверенность в том, что продукция с логотипом «Сокос» полностью соответствует их ожиданиям.

     Необходимость внедрения на предприятии системы  контроля качества обусловлена влиянием многочисленных факторов внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не всегда удается.