Конкурентоспособность как основная задача современного менеджмента

     Производится  подсчет групповых показателей, которые в количественной форме  выражают различие между анализируемой  продукцией и потребностью по данной группе параметров и позволяет судить о степени удовлетворения потребности  по этой группе. Затем, рассчитывается интегральный показатель, который используется для оценки конкурентоспособности  анализируемой продукции по всем рассматриваемым группам параметров в целом.

     В результате оценки конкурентоспособности  продукции могут быть приняты  следующие решения:

     изменение состава, структуры применяемых  материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих  изделий или конструкции продукции;

     изменение порядка проектирования продукции;

     изменение технологии изготовления продукции, методов  испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки, монтажа;

     изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, цен на запасные части;

     изменение порядка реализации продукции на рынке;

     изменение структуры и размера инвестиций в разработку, производство и сбыт продукции;

     изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции  и цен на комплектующие изделия  и состава выбранных поставщиков;

     изменение системы стимулирования поставщиков;

     изменение структуры импорта и видов  импортируемой продукции.

     Таким образом, проводя анализ конкурентоспособности  продукции, предприятия имеют возможности  для принятия решений, связанных  с ее повышением. Причем эта проблема может быть решена администрацией предприятия  посредством исключительно организационно - управленческих мер[4, с. 200]. 

     2.2 Эффективность стратегии маркетинга и сбыта 

     Многие  предприятия, имеющие необходимый  технологический потенциал и  способные производить качественные продукты, не в состоянии эффективно действовать на рынке. Зачастую это  вызвано тем, что предприятие  не имеет четкой стратегии, ориентированной  на определенные целевые группы потребителей, разработанной с учетом конкурентных преимуществ и существующих возможностей предприятия, включая: опыт работы в  определенной отрасли, научно-технический  потенциал, организационные и финансовые возможности.

     Деятельность  предприятия на свободном рынке  справедливо сравнивают с действиями армии на фронте. Действительно, работа предприятия в условиях свободного рынка ни что иное, как участие  в жестокой войне, результатом которой  может быть либо выживание и развитие предприятия, либо его банкротство. Любая армия обречена на поражение, если ее руководители бросят своих солдат в атаку на противника без предварительной разведки ситуации, определенной стратегии и четкого плана действий. Многие ли российские предприятия имеют корпоративную стратегию и планы своего развития? В масштабах страны – единицы из тысяч! Если у директора появился план, то возникает и необходимость его выполнения. Есть план – будут продуманные действия, а не рефлексивная суета. С другой стороны, план позволяет определить критерии и контролировать эффективность работы менеджмента. Безусловно, идеальных планов, которые будут выполнены в точности, как это задумывалось первоначально, не существует. Планы разрабатываются для определения стратегии и тактики, а жизнь регулярно вносит в них свои коррективы. Однако следует понимать, что для руководителей предприятий важен сам процесс планирования как таковой. Он позволяет мобилизовать необходимые ресурсы для достижения совершенно определенных целей и превратить процесс принятия управленческих решений из хаотичного в хорошо организованный, последовательный и логичный. Таким образом, планирование - это не шаг назад, а взгляд в будущее, необходимый для развития предприятия в условиях рынка и обеспечения его конкурентоспособности.

     Предприятие, не имеющее стратегии и конкретного  плана действий, не может быть оценено  инвесторами с точки зрения бизнеса, с учетом прогноза будущих доходов. Такое предприятие представляет собой просто набор активов, отягощенных  обязательствами. Другими словами, наличие корпоративной стратегии  обеспечивает формирование рыночной стоимости  предприятия[4, с. 159].

     2.3 Уровень квалификации персонала  и менеджмента 

     Уровень квалификации менеджмента играет наиболее важную роль в обеспечении конкурентоспособности  предприятий. Данная проблема может  быть решена двумя путями: первый - повышение  квалификации существующих управляющих, и второй - замена управляющих новыми, более квалифицированными. Замена управляющих, на первый взгляд, наиболее простой  и эффективный путь. Однако опыт показывает, что это не совсем верно. Во-первых, сегодня непросто подобрать  квалифицированного менеджера, способного действовать в существующих условиях, тем более, проводить изменения, требующие серьезных знаний и  опыта управления в условиях рынка[10, с. 219].

     Наиболее  реальным способом решения проблемы квалификации менеджмента является переподготовка существующих управляющих  и создание механизмов естественной ротации кадров, несмотря на то, что  это более эволюционный и длительный процесс. При этом необходимо учитывать  следующие обстоятельства: руководитель высшего звена предприятия не имеет возможности оставить предприятие  на длительный период времени; базовый  уровень образования руководителей  предприятий высок, и это определяет их способность быстро и легко  осваивать новые знания и навыки. Учитывая вышесказанное, переподготовка действующих руководителей предприятий  может осуществляться преимущественно  двумя способами: во-первых, это интенсивные, практически ориентированные учебные  курсы (тренинги), во-вторых, - обучение в процессе реформирования предприятия  при содействии профессиональных консультантов  по управлению [3, с. 120].

     Важными условиями для решения проблемы эффективного менеджмента и создания механизмов естественной ротации кадров предприятий является наличие, с  одной стороны, системы контроля и ответственности, а с другой - системы мотивации. Контроль эффективности  менеджмента должны осуществлять собственники предприятия. К сожалению, в результате приватизации так и не была достигнута главная цель - создание ответственного и эффективного собственника. Тем более что многие руководители предприятий одновременно являются ключевыми управляющими, что делает процедуру контроля со стороны акционеров бессмысленной. С другой стороны, налоговое законодательство провоцирует руководителей предприятий на сокрытие доходов. Следовательно, применение таких методов мотивации менеджмента как опционы, премиальные от прибыли и доли в капитале в российских условиях практически не работают. 

     2.4 Технологический уровень производства 

     Способность производить продукцию высокого качества и с низкими затратами  определяется уровнем развития технологии на предприятии. Большинство российских предприятий используют только 15 - 35%, имеющихся в распоряжении производственных мощностей. Для таких предприятий  приобретение нового технологического оборудования, несмотря на высокий  моральный и материальный износ  основных фондов, далеко не всегда является первоочередной задачей. Фактически, эти  предприятия переинвестированы. В  первую очередь необходимо обеспечить эффективное использование тех  активов, которыми предприятие располагает  сегодня. Повышение продуктивности посредством сокращения затрат и  увеличения объема продаж в большинстве  случаев обеспечивает восстановление платежеспособности предприятия без  дополнительных капитальных вложений. Проблема приведения активов предприятия  в соответствии с поставленными  целями и задачами обычно решается посредством реструктурирования предприятия.

     Это не означает, что проблема технологического перевооружения предприятий не является важной. Ряд видов качественной продукции  просто не может быть произведен без применения новейших технологий. Более того, некоторые требуемые современные технологии имеются в наличии только за рубежом. Не многие предприятия в состоянии приобрести технологическое оборудование из собственных средств и поэтому нуждаются в дополнительных источниках долгосрочного финансирования. Существенное влияние на процессы технологического перевооружения может оказать развитие лизинга. С одной стороны, лизинг является наиболее приемлемым способом долгосрочного финансирования предприятия, с другой - создает платежеспособный спрос на продукцию российских производителей оборудования[3, с. 124]. 

     2.5 Анализ среды, в которой действует  предприятие 

     Конкурентная  среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности  фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная  конкурентная среда), тем сильнее  должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации  меньше возможностей для влияния  на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность  нужна фирме для снижения интенсивности  конкуренции: если фирма занимает большую  долю рынка, то ее рыночная власть будет  выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции  со стороны конкурентов ниже.

     Для степени интенсивности конкуренции  используют обычно модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил[14, с. 111].

     Угроза  выхода на рынок новых компаний

     Угроза  выхода на рынок новых компаний заключается  в том, что они добавляют в  отрасль новые производственные мощности и тем самым могут  уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама или большой бюджет НИОКР), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.

     Барьеры входа разделяются на нестратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими  называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части  независимые от деятельности фирмы  или слабо поддающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестратегических или объективных барьеров, среди  которых можно выделить такие, как  емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже действующих в отрасли  фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта.

     Стратегические  барьеры создаются стратегией самой  фирмы и представляют факторы  субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности  организации, так как, возводя барьеры  входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам можно отнести такие  мероприятия фирм, как сберегающие  инновации, долгосрочные контракты  с поставщиками ресурсов, получение  лицензий и патентов на данный вид  деятельности, сохранение незагруженных  мощностей, а также все способы  повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение издержек на рекламу и НИОКР, маркетинговые  исследования, издержки по созданию имиджа фирмы. Стратегические барьеры могут  также проявляться в ценовой  и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых  связей и неформальных отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов[14, с. 113].

     Рыночная власть поставщиков

     Рыночная  власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции  и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают: