Конкурентоспособность и факторы её формирования

      Многочисленные прогнозные обследования, проведенные западными специалистами во второй половине 90-х годов, однозначно показали, что в ближайшее десятилетие устойчивые позиции на меняющемся и усложняющемся рынке смогут занять только те компании, производственно-управленческий потенциал которых позволит им согласованно решать ряд задач, считавшихся практически взаимоисключающими.

      Это прежде всего относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременно наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат. Особое место занимают обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность — выше.

     Каким же образом крупные промышленные компании развитых стран Запада планируют обеспечить решение этих задач? В какие области будет в предстоящее десятилетие направлена подавляющая доля финансовых и материальных ресурсов, имеющихся в распоряжении промышленных компаний и банков? В каком направлении будет развиваться система управления производством?

     Конечным результатом, как считают управленческие стратеги Запада, должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого «нововведенческого конвейера». Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий, во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции, в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.

     По существу, ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа гибкость и адаптивность мелкосерийного про-изводства с низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обес-печить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

     Чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие западные компании собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях, комплексной автоматизации производственных процессов, совершенствовании форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-экономической базы, развитии кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника.                                          Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения, которые еще недавно существовали только в теории . Все эти разработки помогут фирме стать лидером в своей отрасли и одержать победу в конкурентной борьбе, разработав стратегию своего развития [1, c.396]. Важную роль здесь играют и факторы конкурентоспособности, которые были рассмотрены в подразделе 1.1  
 
 
 
 
 
 
 
 

•  
  

•  
  

•  
  

•  
  

•  
  

1.3 МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОВАРА 


      Оценка способности товара конкурировать производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения, т.к. конкурентоспособность товара или иного объекта – понятие относительное. О нем можно говорить только при сравнении с другим объектом. За базу сравнения принимается либо потребность покупателя, либо образец. Обычно образец – это аналогичный товар, имеющий максимальный объем продаж и наилучшую перспективу сбыта в будущем. Если за базу сравнения принимается потребность, то расчет единичного показателя конкурентоспособности может производиться по формуле (1):

      (1)

где gi –  единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му параметру;

Пi –  величина i-го параметра для анализируемой  продукции;

Пin –  величина i-го параметра, при котором  потребность удовлетворяется полностью;

n –  количество анализируемых параметров.

      Если за базу сравнения принимается образец, то в знаменателе дроби следует поставить величину i-го параметра для изделия, принятого за образец.

       Иногда параметры продукции не имеют физической меры. В этом случае для оценки этих характеристик используется методы оценки в баллах.

       Описанный метод (дифференциальный) позволяет лишь констатировать факт необходимости повышения или снижения параметров продукции для обеспечения конкурентоспособности, но не отражает влияние каждого параметра при выборе товара потребителем.

       Комплексный метод основывается на применении групповых, обобщенных, интегральных показателей. Так, например, расчет группового показателя по техническим параметрам производится по формуле (2):

  (2),

где   - групповой показатель конкурентоспособности по техническим параметрам;

  - единичный показатель конкурентоспособности по i–му техничес-кому параметру;

  - весомость i–го параметра в общем наборе технических параметров,    характеризующих потребность;

  - число параметров, участвующих в оценке.

       Расчет группового показателя по экономическим параметрам производится по формуле (3):

  (3),

Где З, З₀ – полные затраты потребителя соответственно по оцениваемой продукции и образцу.

     Полные затраты потребителя состоят из единовременных затрат на приобретение продукции (Зе) и средних суммарных затрат на эксплуатацию продукции (4)

  (4),

где Т  – срок службы;

i –  год по порядку.

      Смешанный метод позволяет выразить способность товара конкурировать в определенных условиях рынка через комплексный количественный показатель – коэффициент конкурентоспособности (5):

(5), 


где i = 1, …, n – число параметров продукции, участвующих в оценке;

j = 1,…, n – виды продукции;

Li –  коэффициент важности (значимости) по сравнению с остальными существенными параметрами продукции;

Pij –  конкурентоспособное значение i-го  параметра для j-ой продукции;

Pin –  желаемое значение i-го параметра,  которое позволяет полностью  удовлетворить потребность показателя;

  , если увеличение значения параметра Pij способствует росту конкурентоспособности продукции (например, надежности, производительности изделия и т.д.);

  , если увеличение значения параметра Pij приводит к снижению конкурентоспособности продукции (например, вес, габарит, цена и др.).

      Иными словами мы с помощью цифр можем охарактеризовать конкурентоспособность товара по отношению к другим товарам. Сопоставление продукции ведется по таблице сравнения параметров.

       В результате сравнения одним из методов (дифференциального, комплексного или смешанного) дается одно из следующих заключений:

       - продукция конкурентоспособна на данном рынке в сравниваемом классе изделий;

       - продукция обладает низкой конкурентоспособностью в сравниваемом классе изделий на данном рынке;

       - продукция полностью неконкурентоспособна в сравниваемом классе изделий на данном рынке.

       Заключение дополняется выводами о преимуществах и недостатках оцениваемой продукции по сравнению с аналогами, а также предложениями о мерах, которые должны быть приняты для улучшения положения ее на рынке [15]. 


      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


2. ООО  «КОНТУРТЕРМ» КАК ОБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1. ОБЩАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ 


         ООО Центр отопления и водоснабжения «КОНТУРТЕРМ» был основан в 1993г. С этого момента компания постоянно развивается. В настоящее время «Контуртерм» занимает одно из ведущих мест на рынке инженерных систем Калининграда, ежегодно увеличивая оборот и расширяя ассортимент товаров и услуг.

       Деятельность компании  охватывает весь комплекс технологических процессов:

-поставка  оборудования и материалов

-проектирование

-монтаж  и сервисное обслуживание оборудования  и материалов: котельных, промышленных и бытовых систем отопления, водоснабжения и водоподготовки, систем газоснабжения.

Основные  принципы деятельности компании:

- использование современных технологий.

      «Контуртерм» поставляет передовое оборудование и материалы ведущих европейских производителей, стремясь представить самые последние разработки в области котельного  оборудования, технологий отопления, водоснабжения и водоподготовки.

- Ответственность за качество и надежность.

      «Контуртерм» поставляет оборудование и материалы от производителей, чья продукция имеет безупречную репутацию на мировом рынке. На все оборудование распространяется гарантийное и сервисное обслуживание. Кроме того, клиенты  компании всегда могут получить оперативную консультацию специалистов. Безусловным правилом является обеспечение всеми расходными материалами к поставляемому оборудованию и гарантированным сервисным обслуживанием.

       Отличительная особенность фирмы от других – постоянное наличие товара в ассортименте более 8000 наименований.

- Комплексный подход

       «Контуртерм» осуществляет полный комплекс работ по проектированию, комплектованию, поставке, монтажу и сервису.

      - Сотрудничество и партнерство

      За 15 лет работы  компания приобрела значительный опыт работы с различными заказчиками. «Контуртерм» работает в партнерских отношениях с ведущими проектными организациями, архитектурными мастерскими, строительными и монтажными фирмами. Профессионалам предоставляется карточка постоянного клиента.

      Поставщики фирмы – ведущие производители Европы:  BUDERUS, KÖRTING, PURMO, KME, GRUNDFOS, HERZ.

Структура компании можно определить так:

- Отдел продаж

- Отдел заказов

- Проектная группа

- Сервисная служба

- Монтажная группа

- Газовая служба

- Отдел инвестиционных проектов

      Сотрудники компании – это высококвалифицированные, профессиональные специалисты, имеющие многолетний опыт работы в области отопления и водоснабжения. Постоянное повышение квалификации, стажировки на производственных предприятиях Европы и России, участие в выставках и квалификационных семинарах, обеспечивают  компании «Контуртерм» репутацию предприятия квалифицированных специалистов, высокий научно-технический потенциал которых гарантирует качественное и быстрое исполнение всего необходимого цикла работ.

      В рамках совместных проектов компании в Калининграде и области построены котельные, смонтированы системы отопления и водоснабжения. Среди некоторых известных объектов можно назвать:

- Административное здание Морской администрации порта

- Кинотеатр Россия

- Кинотеатр Заря

- Портовый элеватор

- Мебельная фабрика «Максик»

- Мебельная фабрика «Мандрев»

- База отдыха Сбербанка на Куршской Косе

- Фабрика «Мир упаковки» в поселке Поддубное

- Частные особняки в Калининграде, Светлогорске, Лесном и т.д.

      Ассортимент компании постоянно пополняется. В него входят: арматура, дымоходы, емкости, изоляция, инструмент, котлы и бойлеры, краны, клапаны, фильтры, оборудование, вентиляция – всего 9000 наименований.

     Миссию компании «Контуртерм»  можно сформулировать следующим образом: тепло, уют и красоту – в каждый дом! 
 
 
 


2.2 ПОСТРОЕНИЕ  ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ ФИРМЫ 


      Формирование целей развития фирмы является одним из важных этапов стратегического управления. Для снижения степени неопределенности внешней среды важное значение имеет построение иерархии целей, то есть системы глобальной и локальных целей.  Дерево целей развития компании ООО «Контуртерм» представлено на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 -  Дерево целей компании ООО  «Контуртерм»

     Глобальная цель фирмы (Со) более детально выражается в:

     1) увеличении доли рынка котлов, радиаторов, труб и насосов до 20% за счет конкурентов;

      2) захвате нового рынка (сауны, бассейны, камины) за счет формирования спроса.

     Реализовать цель   планируется за счет: 1) размещения указателей на складе; 2) контроля за размещением товаров; 3) более частого проведения ревизий – эта мера необходима, поскольку часто бывает, что товар числится в компьютере, но не имеется в наличии.

     Реализация цели   предполагает разделение всех имеющихся в магазине товаров на две категории: 1) клиент сам может принять решение о покупке (технически несложные инструменты); 2) клиенту необходима профессиональная помощь при выборе товара (консультации продавцов) (котлы, радиаторы, трубы и т.д.)

      Пообщавшись с руководством компании,  можно сделать вывод о том, что самая значимая для организации цель первого уровня – разработка эффективной маркетинговой политики; цели второго уровня – разработка эффективной рекламной политики; совершенствование системы скидок и предложение сопутствующих товаров и услуг. Наименее значимая цель первого уровня – повышение эффективности системы мотивации персонала. Таким образом, ресурсы компании распределились согласно важности целей. 
 
 
 


2.3 АНАЛИЗ  ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ

(МОДЕЛЬ 5-ТИ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ ПОРТЕРА, КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП) 


     Модель 5-ти конкурентных сил Портера  была рассмотрена в подразделе 1.1 данной курсовой работы. Проанализируем  с помощью её внешнюю среду  компании «Контуртерм»

Рисунок 2.2 – модель пяти сил конкуренции Портера

 

    «Центральный ринг» (конкуренция внутри отрасли) является довольно активным местом конкуренции, так как на рынке работает около сорока компаний, среди которых есть крупные («Мегаполис», «ВестСтайл», «АлитПрим», «Мегатех»), средние и мелкие. Стратегии фирм и пути их реализации различны. Компании руководствуются собственными соображениями о реакции покупателей и стараются выбрать стратегию, которая не может быть сымитирована конкурентами. К тому же конкуренция усиливается, поскольку спрос на продукцию растет медленно (стадия жизненного цикла отрасли – замедление роста). Таким образом, конкуренцию внутри отрасли можно определить как умеренную с использованием различных способов конкурентной борьбы.

      Поставщики – важная конкурентная сила, поскольку это крупные, не ослабленные конкуренцией фирмы, продукция которых сильно дифференцирована. Фирмы, работающие на рынке, стараются удержать своих поставщиков, поддерживая с ними долгосрочные отношения. Поставщиками ООО «Контуртерм» являются ведущие европейские производители, но в отрасли есть фирмы, пользующиеся услугами как западных, так и российских поставщиков.

      Третья конкурентная сила (потребители) имеет для фирм отрасли огромное значение, поскольку большая часть покупателей – крупные фирмы, покупающие товары в больших количествах. Так компания ООО «Контуртерм» имеет более 15000 покупателей, среди которых:

    60% - оптовые покупатели (монтажники);

   16% - частные лица;

   14% - инвесторы;

   10% - торговые розничные организации.

       Товары-заменители не являются важной конкурентной силой, поскольку продукция компании уникальна, достаточно трудно заменить чем-либо оборудование для отопления и водоснабжения. Для появления товаров-заменителей требуются большие финансовые вложения в сферу исследований и разработок. На рынке даже существуют такие заменители, как, к примеру, полы с инфракрасным подогревом (вместо полов с водным подогревом), однако приобретение такого товара также требует значительных финансовых вложений.

      Угроза появления новых конкурентов довольно существенна, поскольку рентабельность отрасли очень высокая. Однако существуют определенные барьеры для входа на рынок:

    - первоначальный капитал;

    - ограниченный доступ к каналам распределения;

    - дополнительные затраты, связанные с доступом к более дешевым источникам сырья;

   - прочные связи работающих на рынке фирм с поставщиками.

      Существует реальная угроза прихода новых конкурентов из Москвы, имеющих своих поставщиков и другие связи. Реакция работающих на рынке фирм будет негативной, они будут настроены на борьбу, поскольку уход с рынка обойдется им дороже.

      Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что отрасль является привлекательной, поскольку конкуренция между существующими продавцами умеренная и товары-заменители, как таковые, отсутствуют. И, хотя идет постоянная борьба за поставщиков и покупателей, а входные барьеры довольно высоки, существует реальная угроза прихода новых конкурентов, поскольку отрасль является высоко рентабельной и работать здесь очень прибыльно.

      Перейдем к анализу и построению Карты стратегических групп компании «Контуртерм»

      Карта стратегических групп позволяет  увязать анализ отрасли в целом  с оценкой положения каждой  фирмы в отдельности. Её использование эффективно в том случае, когда в отрасли действует много конкурентов и изучить каждого из них практически невозможно. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым набором конкурентных возможностей и одинаковыми возможностями на рынке. Компании одной стратегической группы объединяет сходство в выпускаемой продукции, нише на рынке, степени интеграции, предоставления услуг, стратегии и др. [5, c.371]

   

            Уровень цены, качество 


Выс. 


  
 


Сред. 
 
 
 
 


Низк. 
 
 
 
 


      Специализир. Изд.    Полный асс-т             Огранич. Асс-т         Полн. Асс-т масс. Спроса

      1  2  3     4           Ассортимент 


Рисунок 2.3 – Карта стратегических групп  компании «КОНТУРТЕРМ» 


   По шкале ассортимента цифрами обозначены:

      1 – специализированные  изделия;

      2 – полный ассортимент;

      3 – ограниченный ассортимент;

      4 – полный ассортимент массового  спроса.

      Цифрами на Карте обозначены:

      1. Национальные и региональные объединения фирм и магазинов: Мегаполис,           Мегатех, ВестСтайл, АлитПрим.

       2. Викотерм, Теплотехника, Эдвик

       3. Секции универсамов Бауцентр, Кар-Вит

       4. Небольшие фирмы и индивидуальные предприятия

      5. Продажа по каталогам

      6. Престижные фирмы розничной торговли

      7. ООО «КОНТУРТЕРМ»

      8.Фирмы, торгующие по низким ценам

      Как видно из модели ООО «Контуртерм»  занимает квадрант, соответствующий полному ассортименту и высоким ценам.

      Ценовая политика компании состоит в установлении цен на товары на 5% выше среднего рыночного уровня. Высокие цены компенсируются наличием полного комплекса услуг и товаров. То есть, изначально, если взять для примера товар фирмы «Контуртерм» и аналогичный товар другой фирмы, то по цене товар «Контуртерма» будет проигрывать. Но наличие всех необходимых комплектующих к товару (не надо ездить по городу в поисках необходимых креплений или тому подобного), наличие таких услуг, как монтаж, проектирование, доставка, гарантийное и сервисное обслуживание, специальные выгодные условия монтажникам и оптовым покупателям обеспечивает конкурентоспособность таких цен.

      Товарная политика компании действует в подтверждение ценовой: постоянное наличие самого полного ассортимента товаров. Безусловно, такая товарная политика требует больших складских помещений, что для небольшой фирмы очень не выгодно. Но стабильное финансовое положение фирмы позволяет держать на складе даже очень редкие материалы и оборудование ради удобства ее покупателей и поддержания соответствующего имиджа.

      Это привлекает к фирме внимание солидных, платежеспособных покупателей, ценящих комфорт и свое время, в первую очередь. Этот сегмент (оптовые покупатели, специалисты и клиенты с высоким достатком) небольшой, но приносит фирме высокие стабильные доходы. Других фирм в этом сегменте нет.

      Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что положение фирмы на рынке очень удачное.

      На основе всего вышесказанного можно определить направления развития компании: расширение и углубление деятельности на данном сегменте, усиление существующей позиции (обозначено стрелками на рисунке 2.3). Это может быть сделано за счет еще большего ассортимента, товаров, предоставления новых услуг, улучшения качества обслуживания.

      Часто для анализа макросреды  используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов. Проведем такой анализ для нашей фирмы. 


    Таблица 1 – Проведение STEP-анализа

Группы факторов	Факторы	Состояние фактора	Тенденции изменения	Влияние на организацию	Контрдействия организации
Социаль-ные	1. Увеличение доходов населения	Значитель- ное	Слабо увеличива- ется	-увеличение  объема  продаж; -повышение  цены	-увеличение  объема деятельности; -расширение ассортимента
	2. Изменение принципов и традиций	Незначите- льное	Слабо изменяется	Предпочтение другой прод-и -повышенные требования  к  качеству	-Совершенст- вование продукции в соответствии с принципами
Экономи- ческие	1. Уровень эко- номического развития  рег-на	Значит-ное	Постепен- но изменяется	-улучшение экономической обстановки; -	-повышение качества;
	2. Доступность ресурсов	Значит-ное	Слабо изменяется	-возможна потеря  поставщиков	-налаживание  крепких связей с поставщиками; -поиск  др. ресурсов
Техноло- гические	1. Новые идеи  в области разви- тия продуктов	Значит-ное	Слабо изменяется	-расширение объема  произодства; -появление новых клиентов	-увеличение  объема деятельности; -расширение ассортимента
	2. Способы модернизации производства	Значит-ное	Слабо изменяется	Улучшение качества това- ров и  услуг	Увеличение объема деятельности
Полити-ческо- правовые	1. Политическая стабильность в России	Незначит-е	Слабо изменяется	У фирмы свои направления развития	Разработка своей страт-и развития
	2. Поддержка регионов	Среднее	Слабо изменяется	льготы, поощ- рения для фирмы и др.	Совершенствование качества услуг

 


     Проанализировав таблицу, можно  заключить, что на компанию  большое воздействие оказывают экономические и технологические факторы. При успешном их влиянии «Контуртерм» сможет увеличить объем деятельность, усовершенствовать качество предоставляемых услуг, расширить ассортимент продукции, разработать инновации. Наименьшее влияние на компанию оказывают политические факторы, тем более, что они имеют слабую тенденцию к изменению.

2.4 АНАЛИЗ  ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ 


     Анализ внутренней среды предполагает  процесс определения  критически  важных элементов, которые могут  оказать влияние на способность фирмы в достижении своих целей.

     Оценка стратегических показателей фирмы за ряд лет необходима для анализа состояния компании. К таким показателям относятся доля рынка, объем продаж, затраты на производство, чистая прибыль, рентабельность доходность акций и другие. Состав анализируемых показателей фирмы Контуртерм приводится в таблице 2. 


      Таблица 2 – Динамика стратегических показателей компании

    

Показатель	2005 год	2006 год	2007 год
Доля  рынка, %	4,3	5,9	8,6
Объем продаж, тыс. руб.	75000	92000	115000
Затраты, тыс. руб.	58000	66500	78000
Валовая прибыль, тыс. руб.	17000	24500	29000

 


    К сожалению, показатели чистой прибыли  руководство компании предоставить отказалось, но анализ тенденций изменений  остальных показателей фирмы  позволяет судить об устойчивом положении фирмы, о качестве ее стратегии и развития.

    При таких показателях при условии  сохранения определенного состояния  внешней среды необходимость  изменения стратегии фирмы будет  наименьшей.  


     Анализ потенциала предприятия  удобно проводить с использованием матрицы стратегических ресурсов. Данная матрица дает представление о том, каким образом имеющиеся ресурсы фирмы влияют на ее способность к достижению поставленной цели. 


     Таблица 3 – Матрица стратегических ресурсов компании «Контуртерм» 


Составляющая  стратегического потенциала фирмы	Ресурсы фирмы
	Техноло- гические	Простран- ственные	Кадро- вые	Инфор-мацион.	Финан-совые
Способность к анализу макроэкон-й ситуации в стране и зарубежом	+	+	+	---	---
Способность к своевремен- ному обнаружению потреб- ности потенц-х клиентов	+	+	+	---	+
Способность к выдвижению и разработке конкурентно- способных идей	+	+	+	---	+
Способность обеспечить уровень конкурентоспособ- ности товаров и услуг, тре- буемый  для захвата лидерст- ва заграницей	---	---	+	+	---

 
 


     Проанализировав матрицу стратегических ресурсов компании «Контуртерм», можно сделать следующие выводы:

      1) Безусловно, сильной стороной компании является квалифицированный персонал, т.к. руководство уделяет большое значение его обучению, стажировкам, постоянному повышению квалификации. Еще одной сильной стороной можно обозначить пространственные ресурсы компании: для разработки конкурентоспособных идей, исследования потребностей потенциальных клиентов, хранения товаров и т.д. существуют помещения и офисы, специально предназначенные для этого. К тому же технологические ресурсы компании находятся на хорошем уровне (о них мы упоминали в подразделе 2.1)

      2) Слабыми сторонами компании можно считать отсутствие полноценной информации о ситуации конкурентов зарубежом, о предпочтениях потребителей, о разработке конкурентоспособных идей. Какая-то информация по этим вопросам присутствует, но это пока не дает компании возможности изменить позиции по данным ситуациям. Чтобы выйти на международный уровень, следует уделить большее внимание этой проблеме – поиску качественной и полноценной информации. В результате исследования и улучшения этих позиций, совершенствования сильных сторон в будущем улучшится и финансовое состояние компании.

     Перейдем к стратегическому SNW-анализу. Он подразумевает под собой качественную оценку сильных, нейтральных и слабых позиций компании по отдельным направлениям. Для анализа возьмем показатели 2007 года.  


      Таблица 4 -  SNW-анализ компании «Контуртерм»

 

№	Наименование  стратегических позиций	Качественная  оценка позиций
		Сильная	Нейтральная	Слабая
1.	Организационная структура		+
2.	Общее финансовое положение		+
3.	Услуга как  конкурентоспособ- ность	+
4.	Структура затрат		+
5.	Используемые  инновации		+
6.	Уровень маркетинга			+
7.	Качество персонала	+
8.	Репутация на рынке	+
9.	Качество торговой марки	+
10.	Послепродажное  обслуживание	+
11.	Корпоративная культура		+

 


     Из таблицы видно, что компании  необходимо больше уделять внимание маркетинговой деятельности, внедрению инноваций. По остальным позициям компания занимает благоприятное положение: товары и услуги вполне конкурентоспособны, качество персонала, репутация на рынке, послепродажное обслуживание и качество торговой марки высокие, что позволяет компании расширять сферу своей деятельности, при этом активно использовав маркетинговые приемы.

     Матрица стратегических групп  и SNW-анализ показали, что внутренняя среда компании «Контуртерм» вполне благоприятна для дальнейшего развития и расширения сферы деятельности и достаточно конкурентноспособна. Только стоит обратить внимание на поиск качественной и полноценной информации по направлениям развития и уделить большее внимание маркетинговой политике. Тогда вполне возможно, компания сможет выйти на международный уровень, если не потеряет существующие позиции.

      Перейдем к анализу ключевых факторов успеха (КФУ) компании «Контуртерм». КФУ определяют финансовый и конкурентный успех в той или иной отрасли. Ключевые факторы успеха подчеркивают то, что должно пристально изучаться всеми фирмами отрасли – специфические результаты, решающие для достижения успеха в производстве и на рынке, которые оказывают самое непосредственное влияние на рентабельность компании. Определение ключевых факторов успеха – основная задача стратегического анализа. Только в самом конце, когда руководство достаточно хорошо знает состояние отрасли, можно сделать вывод о том, какие факторы имеют большее значение для успеха в конкурентной борьбе, а какие меньше. По большому счету КФУ могут служить фундаментом стратегии бизнеса – часто компания может добиться преимущества в конкуренции, концентрируя свои усилия на одном или нескольких ключевых для данной отрасли факторах успеха [9, c.118].

     

      Таблица 5 – Оценка конкурентной силы фирмы 


КФУ	Компания  ООО Контуртерм/1	Конкуренты				Вес факторов
		Мегаполис/2	Вестстайл/3	Алитприм/4	Мегатех/5
1. Репутация  фирмы	4,1/0,574	3,6/0,504	3,6/0,504	3/0,42	2,8/0,392	0,14
2. Сбытовая  сеть	3,1/0,3534	3,8/0,4332	4,1/0,4674	3,5/0,399	3,5/0,399	0,114
3. Маркетинг  (реклама)	2,6/0,52	3,6/0,72	4,2/0,84	2,6/0,52	3,4/0,68	0,2
4. Финансовое  положение	3,9/0,429	3,6/0,396	4,2/0,462	4,3/0,473	3/0,33	0,11
5. Цены  по сравнению с конкурентами	3,9/0,7254	4,5/0,837	4,4/0,8184	3,8/0,7068	3,8/0,7068	0,186
6.Обслуживание  клиентов	4,2/0,4704	3,4/0,3808	3,5/0,392	3,5/0,392	3,1/0,3472	0,112
7.Ассортимент	4,6/0,6348	3,6/0,4968	4,2/0,5796	3,3/0,4554	2,9/0,4002	0,138
Общая невзвешенная оценка (рейтинг фирмы)	26,4/2	26,1/3	28,2/1	24/4	22,5/5
Общая взвешенная оценка (рейтинг фирмы)	3,707/3	3,7678/2	4,0634/1	3,3662/4	3,2552/5

 


     Для определения оценок по каждому КФУ для каждой фирмы был выбран метод экспертных оценок. В опросе участвовало 10 человек. В качестве экспертов выступали покупатели. Результаты приведены в таблице 6.

      Таблица 6 – Экспертные оценки КФУ

№КФУ/ № орг-ии	Эксперты
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1/1	4	3	4	5	3	4	4	5	4	5
1/2	3	3	4	4	4	3	4	4	4	3
1/3	4	3	3	3	4	4	3	4	4	4
1/4	3	3	3	2	4	3	3	2	3	4
1/5	3	2	3	3	3	2	3	3	3	3
2/1	3	3	2	3	4	3	3	3	4	3
2/2	4	4	3	4	4	4	3	4	4	4
2/3	5	4	4	4	4	3	4	5	4	4
2/4	4	3	4	4	3	3	4	3	3	4
2/5	3	4	3	4	4	3	4	4	3	3
3/1	2	2	2	3	3	2	3	3	3	3
3/2	3	4	4	3	4	3	3	4	4	4
3/3	5	4	4	4	5	4	3	4	5	4
3/4	3	3	2	3	2	2	3	3	2	3
3/5	3	3	3	4	3	3	4	3	4	4
4/1	4	4	3	4	4	5	4	3	4	4
4/2	4	3	3	4	3	4	4	3	4	4
4/3	4	4	4	5	4	4	4	5	4	4
4/4	4	5	5	5	4	4	5	4	3	4
4/5	3	2	3	3	3	3	3	4	3	3
5/1	3	4	5	4	3	4	4	5	4	3
5/2	5	4	4	4	5	4	5	5	4	5
5/3	4	5	5	4	4	5	4	4	5	4
5/4	4	4	4	3	5	4	4	3	3	4
5/5	3	4	3	5	4	3	5	4	3	4
6/1	4	5	4	5	5	4	4	4	4	3
6/2	4	3	4	4	3	3	3	3	4	3
6/3	3	4	4	3	4	4	3	3	3	4
6/4	3	4	4	4	3	3	3	4	3	4
6/5	2	3	3	2	3	3	4	4	3	4
7/1	5	5	5	5	4	5	4	4	5	4
7/2	3	3	4	4	3	4	4	3	4	4
7/3	4	4	5	4	5	4	4	5	3	4
7/4	3	4	4	3	2	4	3	3	4	3
7/5	2	3	3	2	4	3	2	3	3	4

 
 
 


    Таблица  7 – Экспертные оценки весов 
 


КФУ	Оценки  экспертов										Средний вес
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	0,1	0,2	0,3	0,1	0,2	0,1	0,1	0,1	0,1	0,1	0,14
2	0,07	0,07	0,1	0,1	0,1	0,15	0,1	0,15	0,15	0,15	0,114
3	0,3	0,2	0,2	0,2	0,2	0,2	0,1	0,2	0,2	0,2	0,2
4	0,1	0,1	0,1	0,1	0,1	0,15	0,1	0,1	0,1	0,15	0,11
5	0,13	0,1	0,13	0,3	0,2	0,2	0,3	0,2	0,2	0,1	0,186
6	0,15	0,13	0,1	0,07	0,07	0,1	0,15	0,1	0,1	0,15	0,112
7	0,15	0,2	0,07	0,13	0,13	0,1	0,15	0,15	0,15	0,15	0,138

 
 


      По результатам экспертных оценок конкурентной силы фирмы самую высокую оценку получила фирма «Вестстайл» (1-й рейтинг), компания ООО «Контуртерм» - 2-й рейтинг, 3-й рейтинг – у фирмы «Мегаполис». Однако, с учетом весов отдельных КФУ, ООО «Контуртерм» занимает 3-е место, а «Мегаполис» - 2. Взвешенные оценки позволяют более корректно определить конкурентную силу, так как они учитывают значимость (вес) каждого фактора. В результате анализа конкурентной силы фирмы и отдельных факторов успеха можно сделать вывод о том, что ООО «Контуртерм» необходимо уделять больше внимания ценовой и маркетинговой политике.

     В настоящее время можно определить (с некоторой натяжкой) стратегию развития компании: стратегия фокусированной дифференциации. Она заключается в придании специфических черт группе товаров компании: более высокое качество, иностранные поставщики, постоянное совершенствование товаров, широкий ассортимент, послепродажное обслуживание. Все это очень отличает товары компании от товаров конкурентов и дает большие преимущества в конкуренции. Именно поэтому «Контуртерм» занимает одно из ведущих мест в Калининграде. Но необходимо постоянно совершенствовать перечисленные выше показатели. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


2.5 ПРОВЕДЕНИЕ  SWOT-АНАЛИЗА 


      Прежде чем подойти к решению проблемы выбора стратегии развития фирмы, необходимо проанализировать, как обстоят дела во внешней и внутренней среде фирмы. А именно, сильные и слабые стороны фирмы (внутренняя среда); возможности и угрозы (со стороны внешней среды). Для этого следует провести SWOT-анализ.

  

      Таблица 8 – SWOT-анализ компании «Контуртерм»

Strength (сила)	Weakness (слабость)
Самый полный, широкий ассортимент продукции + полный комплекс услуг. Устойчивое финансовое положение предприятия. 15 лет работы на данном рынке. Сосредоточенность торговых площадей в одном месте (склад, офис, магазин, выставочный зал) Товар всегда в наличии и под заказ. Компетентность и профессионализм, высокая квалификация специалистов высшего звена. Достигается постоянным участием в тренингах, а также обучением у поставщиков.	Текучесть кадров низшего звена. Медленное обслуживание на складе вследствие единовременного наличия и хранения большого количества товаров. Неопределенность в рекламной политике. Не самые большие скидки на товары (Объем закупок некоторых видов товаров меньше, чем у крупных конкурентов, следовательно, и закупочные скидки меньше).
Opportunity (возможность)	Threat (угроза)
Участие в выставках и семинарах. Такой опыт уже есть. Фирма принимала участие в выставке «Фасад-2005». Добавление в продажу сопутствующих продуктов (услуг). Развитие партнерских отношений с конкурентами и поставщиками. Закупка емкостей у дилера на территории Калининградской области. Возможность снижения транспортных издержек.	Нестабильная политическая ситуация в России и зарубежом. Так как товар ввозится из-за границы, то могут быть простои на границе и задержки поступления товара на склад. Нестабильность политики налогообложения предприятий. Вероятность задержки срока поставки товара со склада из-за аварий, дорожных пробок и др. Замедление роста объема продаж. Постепенное насыщение рынка. Возможность появления новых конкурентов или усиление позиций старых. Приход сильных конкурентов из Москвы.

 


     В таблице хорошо видна информация  о сильных, слабых сторонах  компании, о ее возможностях и  угрозах.

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 


2.6. ОБОСНОВАНИЕ  ВЫБОРА СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ С  ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ БКГ-МАТРИЦЫ И  МАТРИЦЫ МАККИНСИ 


     Одним из основных этапов, предшествующих выбору стратегии дальнейшего развития организации, безусловно, является матричный анализ бизнес-портфеля  фирмы. Данный анализ во многом предопределяет последующий выбор стратегии, т. К. выявляет позиции на всех интересующих нас товаров на рынке и тем самым определяет степень успешности бизнес-портфеля. То есть проведя матричный анализ (составив и проанализировав матрицы БКГ и МакКинси), мы сможем понять, правильно ли подобраны товары в ассортимент и насколько удачен разброс этапов  жизненных циклов этих товаров для нашей компании.

      Как уже отмечалось ранее, бизнес-портфель компании составляют более 20 наименований товаров, но нам наиболее интересны лишь некоторые из них. Для анализа мы отобрали товары, которыми фирма занимается уже давно и которые имеют достаточно большую долю в общем товарообороте: котлы, насосы, радиаторы, трубы, электротовары; а также взяли товары, новые для фирмы, но интересные нас своим потенциалом: бассейны, камины, фильтры. Таким образом, матрица «Товар-рынок» выглядит так:

Рынок	Товар
	существующий	новый
существующий	Котлы Насосы Радиаторы Трубы Электротовары
новый		Бассейны Камины Фильтры

 


     В следующей таблице представлены показатели, необходимые для составления матриц БКГ и МакКинси. Это: доли продаж интересующих нас товаров в общем товарообороте фирмы (они даны в процентах) за три года; средний темп роста объемов продаж этих товаров; средние наценки по данным группам товаров – они представляют для нас уровень привлекательности товара.

      Построим БКГ-матрицу. Фирма «Контуртерм» является одним из лидеров-продавцов  и одновременно поставщиков продукции. Для анализа позиций выбранных товаров возьмем темпы роста объемов продаж этих товаров и стоимостные доли объемов продаж каждого из товаров. 


     Таблица 9 – показатели компании, необходимые для составления матрицы

Товар	W продаж 2005 г. %	W продаж 2006 г., %	W продаж 2007 г., %	Темп роста, раз	Наценка, % от цены
Бассейны	0	0,01	0,03	3	49,86
Камины	0	0	0,07	нет	9,84
Фильтры	1,06	2,4	3,71	1,8	68,6
Котлы	25,3	27,2	28,88	1,06	41,22
Насосы	6	7,1	8,43	1,18	3,62
Радиаторы	28	28,4	28,7	1,02	42,2
Трубы	3,9	4,9	5,55	1,2	54,7
Электротовары	0,07	0,9	1,2	7	50,49

 


   БКГ-матрица представлена на следующей  странице. Отрасль тепло-водо-газоснабжения, в которой работает наша фирма, сопряжена со строительной отраслью и темпы роста этих отраслей схожи, т.к. 70% нашей продукции потребляется строительной отраслью. Средний темп роста строительной отрасли составляет 4%, то есть 1,04 раза. По оси абсцисс средний показатель мы высчитали так: весь объем продаж (100%) поделили на количество ассортиментных групп фирмы (их 21) и таким образом получили среднюю долю продаж, приходящуюся на каждую из групп. 
 


               Темп роста

        V продаж,           .электротовары

         раз      .бассейны 


          в .фильтры  .насосы 


      .трубы .котлы

      1,04

                           

                              н .радиаторы 

                      


                                               н                5%              в                 Доля продаж    в                                                               

           общем товарообороте

   

 Рисунок  2.4 – БКГ-матрица

      Анализируя полученные результаты, видно, что все интересующие нас группы товаров распределились по трем секторам: «дикие кошки», «звезды» и «дойные коровы». Среди товаров нет «собак», что говорит о том, что никакой из проанализированных нами товаров не приносит компании убытки и ни от одного из них не нужно избавляться.

      «Дикие кошки»: электротовары, бассейны, фильтры. Это как раз те товары, которые являются новыми для фирмы и их доля в общем объеме продаж еще мала. Стратегией фирмы здесь будет увеличение их доли в общем товарообороте, для того чтобы перевести эти товары в разряд «звезд». О маркетинговой стратегии скажем, что на данном этапе самое главное – повысить информированность потенциальных клиентов о своем товаре. Это может быть достигнуто при помощи рекламы, завлекательных элементов: розыгрышей, различных акций и т.д.

      «Звезды»: насосы, трубы, котлы. Эти группы товаров являются традиционными для фирмы. Они продаются уже давно и в больших количествах. Это товары, приносящие наибольшую прибыль фирме, и на схеме это отразилось. Для данных товаров стратегией будет стимулирующий маркетинг, который призван упрочить «звездные» позиции путем: с одной стороны – стимулированием покупателей (скидки, призы, расширение ассортимента, реклама), с другой стороны – стимулирование продавцов, персонала организации (премии, бонусы, улучшение условий труда, повышение квалификации).

      «Дойные коровы»: радиаторы. Этот товар тоже давно знаком фирме, и в настоящий момент он находится на стадии зрелости своего жизненного цикла. Так как объем его продаж велик, этот товар является для фирмы источником денежных средств, которые могут быть распределены на другие цели, при этом в развитие самого этого товара средства практически не вкладываются, так как товар и так  сильно развит. Тут нужнее политика поддерживающего маркетинга, цель которого – сохранить занятые позиции.  

      Перейдем к матрице Мак-Кинси. Здесь по вертикальной оси критерием привлекательности товара будет его наценка (в процентах от цены), а по горизонтальной – доля товара в общем объеме продаж. Границы сегментов определены средним арифметическим этих параметров.

     Матрица Мак-Кинси представлена на следующей странице. На рисунке можно увидеть, что у нашей фирмы есть как товары, не нуждающиеся в инвестициях, так и нуждающиеся. Вложения нужно направить в фильтры, трубы, бассейны, электротовары и насосы, следует удерживать или расширять лидерство на рынке. Это новые товары, а также старые, но с маленькой долей в товарообороте. Камины нуждаются в инвестициях в меньшей степени, выборочно. Котлы и радиаторы в инвестициях не нуждаются. Это и понятно, так как в своем развитии эти товары давно прошли стадии роста.

     

Привлекательность .фильтры

      товара  .трубы 


            .электротовары

         49,0

            .бассейны .котлы 


                        29,5              .насосы                 .радиаторы 


            .камины  


                                                        9,6      19,2          Доля в общем

      объеме  продаж, % 


Рисунок 2.5 – Матрица Мак-Кинси

       В заключении, анализируя бизнес-портфель компании «Контуртерм» на основании приведенных таблиц, можем сказать, что он успешен. Состав товарных групп включают товары, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, а это говорит о том, что есть товары, нуждающиеся в инвестициях («Дикие кошки») и также есть товары, которые могут эти инвестиции обеспечить («дойные коровы»). При этом фирма не имеет ненужных товаров («собак»).

      В целом, по проведенным анализам  можно сделать следующие выводы:

1)Отрасль, в которой существует компания, является привлекательной, поскольку конкуренция между существующими продавцами умеренная и товары-заменители, как таковые, отсутствуют. И, хотя идет постоянная борьба за поставщиков и покупателей, а входные барьеры довольно высоки, существует реальная угроза прихода новых конкурентов, поскольку отрасль является высоко рентабельной и работать здесь очень прибыльность

2) Компании «Контуртерм» необходимо больше уделять внимание маркетинговой деятельности, внедрению инноваций, ценовой политике.

3) Фирма должна выбирать стратегии, направленные на завоевание лидерства на рынке Калининградской области, на расширение и углубление деятельности в данном сегменте. К ним можно отнести используемую сейчас стратегию фокусированной дифференциации, т.к. группа товаров отличается от конкурентов высоким качеством, качественным  послепродажным обслуживанием, товары поставляют иностранные поставщики и др.

4) Из функциональных стратегий подойдут стратегия ценообразования, т.к. компании надо установить устойчивую цену на товары, в которой будут учтены все аспекты.  Ценовая политика должна быть направлена на то, чтобы с помощью цены привлечь покупателей к товарам, сформировать устойчивые потребительские предпочтения и приверженность к марке фирмы.

5) Для поддержания и удержания основных конкурентных преимуществ фирмы отделу развития фирмы совместно с другими отделами разработать программу-план по регулярному обучению и повышению квалификации сотрудников фирмы, а также модернизации и оптимизации технологий и процессов, протекающих в организации.

6)  Для более эффективного и постоянного сбора информации о внешней среде фирмы отделу развития фирмы разработать программу сбора информации о внешней среде фирмы, а также разработать процедуры создания эффективной МИС (маркетинговой информационной системы) на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 


      В ходе исследования были  изучены источники вторичной информации (работы российских и зарубежных ученых по маркетингу, менеджменту, управлению качеством, экономические журналы, исследования в области маркетинга, методические рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия); проведены сравнение, сопоставление и анализ полученных данных;  изучены системы факторов, определяющих конкурентоспособность конкретного предприятия, разработана методика оценки конкурентоспособности предприятия. Кроме того, полученные данные были применены на практике.

       Основные выводы, полученные в ходе исследования:

      1. В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.

      2. Конкурентоспособность предприятия в условиях высокого динамизма внешней среды – это степень, в которой организация обладает множеством разнообразных управленческих возможностей, и скорость, с которой эти возможности могут быть задействованы для того, чтобы повысить способности менеджмента и управляемость организации.

     3. Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества в конкуренции, неустанный их поиск как внутри предприятия, так и вне его предопределяют набор функций, выполняемых аппаратом управления ведущих компаний, состав их управленческих и инженерных подразделений, подходы к разработке хозяйственной стратегии.

      В процессе исследования были получены знания и навыки определения конкурентоспособности товара, фирмы, отрасли, разработаны направления развития компании ООО «Контуртерм».  Основные выводы следующие:

     1. Для поддержания и удержания основных конкурентных преимуществ фирмы отделу развития фирмы совместно с другими отделами разработать программу-план по регулярному обучению и повышению квалификации сотрудников фирмы, а также модернизации и оптимизации технологий и процессов, протекающих в организации.

     2. Для более эффективного и постоянного сбора информации о внешней среде фирмы отделу развития фирмы разработать программу сбора информации о внешней среде фирмы, а также разработать процедуры создания эффективной МИС (маркетинговой информационной системы) на предприятии.

     3. В целях повышения качества и достижения большей эффективности труда высшему звену руководства разработать более гибкую систему управления (планирования, регулирования и контроля), основной целью которой будет стимулирование творческой направленности деятельности каждого сотрудника организации.

      Таким образом, можно сделать вывод, что цели и задачи, поставленные в начале курсовой работы,  достигнуты в полном объеме.

      
 
 
 
 


СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 
 


1.Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / перевод с англ. По редакцией Ю.Н. Каптуревского – СПб: Питер, 2005. – 544 с.

2. Белоусов  В.Л. Оценка конкурентоспособности  фирмы / Маркетинг в России  и за рубежом, №6 (50), 2005. - 98 с.

3. Бочарова  Т.И. Как повысить конкурентоспособность  организации? – Управление персоналом, №5, 2003 – 91 с.

4. Виханский  О.С. Стратегическое управление: учебник – Москва: Гардарики, 2005. – 361 с.

5. Зуб  А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика – Москва, 2005. – 415 с.

6. Кротков  А.М. Конкурентоспособность предприятия:  подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / Маркетинг в Росси и за рубежом, №6 (26), 2006. – 101 с.

7.  Круглова  Н.Ю. Стратегический менеджмент  – Москва: «РДЛ», 2003. – 464с.

8. Лифиц  И.М. Теория и практика оценки  конкурентоспособности товаров  и услуг – Москва, 2005. – 220 с. 

9. Маслова  Т.Д. и др.: Маркетинг – СПб: Питер, 2006. – 400 с.

10. Томсон  А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический  менеджмент – Москва, 2005. – 382 с.

11. Осипов  Ю.М., Лобанов М.М. Основные принципы  оценки конкурентоспособности продукции  / Маркетинг в России и за рубежом, №6, 2006. – 452 с.

12. Фасхиев Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия / Маркетинг в России и за рубежом, №4 (36), 2003. – 82 с.

13. Фатхудинов  Р.А. Управление конкурентоспособностью  организации – Москва, 2006. – 438 с.

14. Фатхудинов  Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление – М: Инфра-М, 2004. – 402 с.

15. www.5ballov.ru (экспертные оценки)

16. www.bankreferatov.ru