fy">     Прогресс  в производстве в последнее время  касался снижения затрат на производство и себестоимости. Но технологические  изменения и различные аналитические  методы дали начало изменениям на рынке, в связи, с чем повысилась важность других аспектов производства услуг. Это организационно – правовые отношения. Которые доказали свою значимость наравне с новыми технологиями и подходами, а иногда, и более того. Здесь возможности улучшений касаются больше персонала, чем процессов. Отсюда парадокс: чем сложнее производственный процесс и плотнее контроль, тем более важны улучшения в других областях, относящихся к производству туристского продукта и услуг.

     В большинстве фирм пришли к выводу, что менеджеру, прошедшему через все должности, какую бы квалификацию и опыт он не имел, часто не хватает образования и управленческих навыков, чтобы возглавить отдел продаж.

     Также фирме нужно решить какое именно направление нужно развивать  в каждой и дочерних структур; где  расположить пункты продаж, чтобы  они смогли максимально удовлетворять запросы потребителей. С каждой неделей количество возможных вариантов и комбинаций растет. Какой же вариант поможет добиться максимальной прибыли? Как показывает практика, применение линейного программирования позволяет увеличить прибыль на 30% ежегодно. Программа определяет оптимально число расположения пунктов продаж. Результатом является значительное уменьшение затрат на транспортные нужды, телекоммуникацию и аренду.

     Стоит отметить также и внутренние издержки, т.е. издержки в действиях связанные с производством:

     1) Обслуживание потребителей и  выходная логистика;

     - сервис – одна из затратных  статей компании, так как необходимо подобрать правильный подход к каждому потребителю услуг компании;

     - другие издержки по выходной  логистике – содержание специальных информационных отделов, которые всегда в курсе происходящего на рынке, а также проводят длительный анализ закупочных цен и себестоимости, узнают больше информации по альтернативным вариантам за рубежом.

     2) Внутренние вспомогательные штабные действия:

     - зарплата – затраты на зарплату  сотрудникам организации;

     - компьютерное оснащение – постоянное  обновление компьютерных программ  и оборудования, это необходимо, т.к. ежегодно открываются новые  представительства, требуются затраты  на полное оснащение офиса всем необходимым.

     Можно использовать некоторые стратегические действия, такие как:

     - модификация продукции с целью  снижения ее стоимости;

     - инвестирование ресурсосберегающих  технологий;

     - проведение исследования с целью  изучения прибыли, от проведения технологических процессов «на стороне». 
 
 
 
 

2.4 Оценка конкурентной  позиции компании  и ее конкурентные  силы.

 
 
 

       Вывод: Данная оценка силы конкурентной позиции компании наиболее достоверно и точно показывает сильные и слабые стороны фирмы. Чем карты стратегических группировок.

       Слабыми конкурентными сторонами являются повышение квалификации персонала и диапазон товара, таким образом, компании «Евразия-тур», чтобы не потерять свои позиции, необходимо организовать качественный подбор и обучение персонала, и каждые полгода отслеживать и исследовать рынок конкурентов.

       Также компания должна всегда следить за своими сильными сторонами, следующим образом:

       1. Увеличением разнообразия услуг;

       2. Изучением ясных стратегических  направлений;

       3. Расширением компании;

       4. Увеличением темпов роста.

2.5 Определение стратегических  подходов

 

     Правильно принятая стратегия либо заданная цель, а также постоянное поддержание данной цели сможет защитить компанию от угроз со стороны конкурентов. Важное значение  имеет постановка краткосрочных целей, которые помогают реализовать план действий в настоящем времени.

     Осознание в необходимости изменения стратегии должно находиться  в компании. Для отрасли туризма в особенности, экономическая конкуренция, технологические изменения, политика государства имеют тенденцию к постоянной изменчивости. Туристская продукция проходит по-своему жизненному циклу, начиная с периода возникновения, заканчивая полной реализацией, либо упадком.

     Базовое предложение в виде туров, маршрутов  и программ имеет свои собственные  характеристики и стадии цикла.

     Для улучшения конкурентной позиции  необходимо дополнительно внести в действия компании, в связи с экономическим положение в стране, следующее:

1. Кредитование турагентств;
2. Предложение Ноу-Хау;
3. Составление системы штрафов за аннуляцию туров;
4. Увеличение сроков оплаты туров по безналичному расчету до 7 рабочих дней до вылета;
5. Укрепление за счет поглощения агентств;

     Однако  необходимо улучшать и стоимостную  позицию компании следующим образом:

     1) Проводить ревизию своей работы  – проверять оптимизацию издержек  и диверсификацию направлений  работы;

     2) Мотивировать персонал – довести до сознания каждого работника, что ответственность за увеличение прибыли лежит на каждом сотруднике;

     3) Снижать по мере возможности  себестоимость тура, тем самым  повышая доходы от инвестиций;

     4) Внедрять новые технологии –  развивать сеть своих представительств за рубежом, в том числе и для того, что бы они могли наблюдать за изменениями на рынке туристских услуг и помогать вести успешную конкурентную борьбу;

     5) Развивать действующие услуги по сложившимся направлениям;

     6) Расширять географию поездок и продаж.

     Итак, независимо от масштабов организации , принимая стратегическое решение  по развитию, необходимо, наряду с исследованиями внешней среды и конкуренции  проанализировать собственные силы и оценить текущее состояние.

     Чтобы идти в ногу со временем, руководителям компаний необходимо проявлять избирательность и предвидение возможных ситуаций.

     В выборе соответствующей стратегии  необходимо иметь ввиду, что подходы  изложенные выше, могут совпадать  с подходами, конкурентов. В действительности большинство компаний часто сочетает различные виды стратегий, стобы разработать программы развития на несколько лет.  

         
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

 

     В данной работе были решены следующие  задачи:

      1. Исследована внутренняя среда  ООО «Евразия-тур». Данная организация является одной из крупнейших туристических фирм, входит в Российскую Ассоциацию туристических агентств (РАТА), Омскую Ассоциацию туристических агентств (ОАТА).

       Главная цель ООО «Евразия-тур» - обеспечение своих клиентов  качественными услугами, создание новых рабочих мест, получение прибыли. Миссия - повышение качества услуг на туристическом рынке России за счет проведения проектов и программ по развитию различных видов туризма, а также постоянное улучшение качества предоставляемых услуг по разумным ценам.

       Однако, в связи с усилением  конкуренции на рынке туристских услуг ООО «Евразия-тур» необходимо внести коррективы в стратегию своего развития с целью не только поддержания положительного имиджа, но и завоевания как можно большего числа новых клиентов, расширения своего присутствия на рынке.

       В данной связи, ООО «Евразия-тур»  можно рекомендовать следующие  стратегические направления, ориентированные  на представителей основных заинтересованных  групп:

     1. Потребители: 

     - проведение рекламной кампании  в регионах с целью увеличения известности торговой марки компании;

     - обеспечение подачи рекламной  информации с учетом представления  потребителей о качестве и  разнообразии продукции фирмы; 

     - размещение в рекламной продукции  информации о заявленной миссии  и стратегических целях ООО «Евразия-тур» (отражающих интересы потребителей), подчеркивающей общественный статус потребителей, а также информации о разнообразии выпускаемых услуг.

     2. Персонал:

     - внедрение в сознание сотрудников  четких представлений о миссии  и стратегических целях ООО «Евразия-тур» путем отражения их содержания внутри офисных помещений, упоминания на различных собраниях и совещаниях;

     - внедрение системы обучения персонала,  направленной на повышение его  профессионального и культурного  уровня;

     - внедрение системы информирования персонала о задачах, решаемых компанией с целью повышения уровня информационной открытости руководства;

     - разработка и внедрение системы  оценки работы персонала на  основании принятых критериев  с учетом мер материального  и морального стимулирования.

     3. Бизнес - партнеры:

     - обеспечение возможности ознакомления  партнеров с миссией и стратегическими  целями ООО «Евразия-тур»;

     - формирование высокой деловой  репутации компании путем обеспечения  строгого выполнения договорных  обязательств.

     4. Общественность:

     - проведение рекламной кампании  в периодической региональной  печати с публикацией информации  о деловой репутации компании  и ее руководителя;

     - усиление неформальных отношений  с представителями власти через  участие в политической жизни, поддержку политических и общественных движений, участие в решении региональных проблем экологии, занятости, здравоохранения.

       Подводя итог, необходимо отметить, что разработка и реализация  стратегии туристического агентства  - процесс сложный и многогранный, требующий особого внимания и больших усилий. Турагентство должно постоянно заботиться о формировании благожелательного отношения общества и сотрудников к себе. Только в этом случае, как показывает практика, можно рассчитывать на долговременный успех.