Конкурентные стратегии экспортно-ориентированных предприятий

     Таким образом, становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.

     2.3.3. Анализ внутренней среды

     Внутреннюю  структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

     Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации  с целью определения сильных  и слабых сторон организации, представленных в таблице 4.

     Изучая  внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной  культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии [14].

     Для полного анализа внутренней среды  компании ООО «Авокадо» необходимо исследовать пять функциональных зон:

• маркетинг;
• производство;
• финансы;
• управление персоналом;
• общее управление.

     Анализируя  организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

     Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение  информационных потоков, проявляющиеся  в нечеткости взаимодействия между  подразделениями. В этом направлении  ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

     В организации отсутствует процедуры  участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

     В компании ООО «Авокадо» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

     На  предприятии существуют хорошие  возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний  по отрасли. Ежегодно все работники  компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

     Особое  внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.

     Так введение контроля издержек значительно  сократило стоимость накладных  расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании.

     Проблема  качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники которого непосредственно  присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А  дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем  ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все  это приводит к некоторым задержкам  в поставках продукции.

     Маркетинговое подразделение фирмы прилагает  максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазин фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

     Таблица 4. Сильные и слабые стороны организации.

4. Выбор стратегии.

     Во  всем многообразии факторов внешней  и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые  поддаются управлению со стороны  руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

     В стратегическом управлении наиболее часто  используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии [10].

     Для компании ООО «Авокадо» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

     После позиционирования угроз было выявлено, что:

• к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;
• к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Таблица 5. Матрица SWOT-анализа.

 

      Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

     Таки  образом, рассмотрев возможности компании ООО «Авокадо», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

     Так как компания работает на развивающемся  рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет  комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

     Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера); затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

 

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2001.

2. Портер М. Международная конкуренция/ Пер. с англ.под ред. В.Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993.

3. Бородин В.А. Стратегия управления фирмой: международный аспект. Новосибирск: ЭКО, 2003.

4. Р.А. Фатхутдинов. Стратегический менеджмент: Учебник – 5-е изд., испр.и доп. М.: Дело, 2002.

5. Гольдман  А.А. Особенности выхода предприятий на международный рынок / МНиПО РС (Я). Якутский гос. инж.-тех. ин-т . – Якутск: Изд-во Якутского ун-та, 2004. – 13-17 с.

6. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер.с франц. Спб.: Наука, 1996.

7. Искренко Э.В. Международный бизнес: Учебно-методический комплекс / Научн. Ред. О.А. Ломовцева. – Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2003. – 176 с.

8. Э.А. Уткин «Управление фирмой» – М, 1996г.

9. Маркетинг. Под/ред. Э.А. Уткина – М., 1998

10. П.В. Забелин, Н.К. Моисеева «Основы стратегического управления» – М, 1998 г.

11. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. – М., 1992.

12. Устав  ООО «Авокадо»

13. Основы  стратегического управления. П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. /Учебное пособие. – М., 1998.

14. Романов А.Н. и группа авторов. Маркетинг. – М., 1996