Международное развитие не является уделом только крупных  фирм. Чтобы расти или просто выжить, многие небольшие фирмы вынуждены  становиться международными.

     Цели  международного развития могут быть различными:

• увеличить потенциальный спрос за счет новых рынков (увеличить объем производства и улучшить результаты за счет экономии на масштабе);
• распределить коммерческий риск, обращаясь к покупателям, живущим в различных экономических средах, и действуя в более благоприятных конкурентных условиях;
• продлить жизненный цикл товара, внедряясь на рынки, спрос на которых все еще является расширяющимся на данный товар;
• защитить себя от конкуренции, диверсифицируя свои позиции и в то же время получая возможность следить за конкурентами на других рынках;
• снизить снабженческие и производственные издержки, используя сравнительные преимущества других стран.

     Переход на международный уровень – это  не мгновенный скачок, а эволюция в  стратегическом мышлении, результат  сложного процесса, в котором выделяют шесть стадий, отражающихся в формах международного развития:

1. экспорт – самая распространенная форма. Возникает в связи с появлением избытка продукции; возобновляется регулярно, но без долгосрочных обязательств. Отношения между иностранными партнерами чисто коммерческие;
2. на контрактной стадии фирма стремится к более прочным связям, чтобы стабилизировать сбыт. Долгосрочный контракт может быть заключен с импортером на основе франшизы или лицензии. Франшиза (франчайзинг) – договорная маркетинговая система для сбыта потребительских товаров и услуг. Она предусматривает долгосрочные договорные отношения, по которым одна фирма предоставляет другой фирме право на ведение определенного бизнеса на ограниченной территории при соблюдении установленных правил и под определенной маркой;
3. на стадии участия, когда фирма переходит к прямому инвестированию и контролирует партнера, создается торговая фирма за рубежом или совместное предприятие (СП);
4. через несколько лет долевое участие может стать абсолютным: фирма владеет 100% капитала иностранного филиала – эта стадия прямого инвестирования в контролируемый филиал;
5. иностранный филиал переходит на автономное развитие, опираясь на национальный капитал, национальные кадры, собственные НИОКР. Это стадия автономного филиала (дочерняя компания);
6. последний этап характерен для настоящего времени. Это стадия глобальной фирмы (транснациональная компания), которая воспринимает международный рынок, как если бы он был единым. Глобальная стратегия фирмы основана на сходстве рынков и в то же время адаптирована к ним там, где это необходимо [4].

 

     1.3. Стратегии входа предприятий  на зарубежные рынки

     При разработке стратегий возникают  вопросы по поводу способов входа на рынок определенной страны и выбора канала сбыта. Ряд возможных стратегий представлен на рис.1. Эти стратегии различаются в зависимости от того, экспортирует ли фирма продукцию, изготовленную ею на своем рынке, или создает производственное подразделение на зарубежном рынке [6].

      Рис 1. Стратегии  входа на зарубежные рынки.

 

     Стратегии входа на зарубежные рынки:

• непрямой экспорт;
• прямой экспорт;
• производство за рубежом.

     Непрямой  экспорт – самый дешевый и наименее рискованный способ. Фирма не участвует непосредственно в международной торговле, т.е. не создает специальные подразделения, не вовлекает дополнительные средства и людские ресурсы. Зарубежные поставки обрабатываются как внутренние, а международные операции поручаются другим организациям. Фирма не ориентирует деятельность на долгосрочную перспективу, при этом возможны следующие варианты:

• зарубежные поставки представляются как внутренние, от местной коммерческой организации, которая ведет дела с иностранными партнерами, присутствующими на внутреннем рынке;
• сбыт товаров через международные торговые компании за рубежом, контролирующие сбытовые сети в различных регионах. Неудобство заключается в том, что торговая компания представляет конкурирующие товары и не всегда принимает предлагаемую продукцию;
• организация сбыта через экспортно-импортную компанию своей страны, которая представляет собой группу не конкурирующих между собой фирм. Вознаграждение торгующей компании основано на комиссии, издержки фирмы являются переменными, поэтому данный вариант особенно удобен для малых и средних фирм.

     Прямой  экспорт означает большую вовлеченность фирмы, она сама управляет функцией экспорта. Специальный отдел на фирме занимается анализом зарубежных рынков, товародвижением, определением цен и т.д.

Варианты  решения этой стратегии:

• использование своих зарубежных представителей, направляемых для подготовки рынка;
• вступление в соглашение с местными агентами, которые будут искать клиентов, осуществлять контакты и вести переговоры от имени экспортера;
• сотрудничество с местными торговыми фирмами, которые будут покупать товары у изготовителя и перепродавать их на местном рынке на эксклюзивных или неэксклюзивных условиях;
• создание торгового филиала за рубежом, что позволит обеспечить лучший контроль за операциями. Создание филиала возможно при участии местной фирмы, чтобы воспользоваться ее связями.

     На  российском рынке наблюдается большое  разнообразие форм взаимодействия экспортеров  с местными торговыми партнерами.

     Причины, побуждающие фирму начать производство за рубежом:

• большие транспортные расходы;
• высокий таможенный тариф;
• ограничения на импорт (квоты);
• преференции для местных производителей.

Факторы, благоприятствующие принятию такого решения:

• размер и привлекательность рынка;
• благоприятный уровень производственных издержек;
• близость к покупателям;
• льготы, предоставляемые власти.

 

     Варианты  стратегий производства за рубежом.

     Сборочный завод представляет собой компромисс между прямым экспортом и зарубежным производством. Этот путь позволяет избежать больших транспортных издержек и воспользоваться более низкими таможенными пошлинами на незавершенные изделия. Фирма применяет местную рабочую силу.

     Контракты на производство с местным изготовителем дают возможность фирме обойтись без инвестиций в производство и без расходов на транспорт и таможню. Однако возникают проблемы контроля качества, риск передать производственные ноу-хау иностранной фирме, которая впоследствии может стать конкурентом. Этот риск снижается, если главными факторами конкурентоспособности являются имидж марки и маркетинговое ноу-хау.

     Лицензионные  соглашения. Этот способ носит более формальный и долгосрочный характер. Фирма (лицензиар) передает местной фирме патент, марку, наименование, ноу-хау и оказывает техническую помощь. Фирма-покупатель (лицензиат) выплачивает начальную сумму и роялти. Достоинства сделки для обоих партнеров те же, что и для договора франшизы. Проблемы – трудность контроля и отсутствие прямой вовлеченности фирмы, продавшей лицензию. Есть так же риск потерять рынок фирмой-лицензиаром, если через несколько лет лицензиат решит действовать независимо.

     Совместные  предприятия. Транснациональная фирма вкладывает часть капитала и имеет право голоса в управлении создаваемой фирмой. Такое положение обеспечивает лучший контроль над операциями. Сотрудничество с местной организацией – это фактор, облегчающий интеграцию в незнакомую среду.

     Прямое  инвестирование. Фирма самостоятельно инвестирует в производство в другой стране путем покупки существующего либо создания новых предприятий. Это максимальная вовлеченность фирмы и производство за рубежом.

     Таким образом, формы входа на зарубежный рынок разнообразны и связаны  с весьма различными рисками и  масштабами инвестиций [4].

 

     Глава 2. Практическая часть.

     2.1. Общая характеристика предприятия.

     Общество  с ограниченной ответственностью «Авокадо»  было основано в начале 2004 г.

     Учредителями  предприятия являются одно физическое лицо, имеющее итальянское гражданство, которому принадлежит основная часть  уставного капитала, и одно физическое лицо, имеющее российское гражданство. Данная организационно-правовая форма  выбрана в силу простоты ведения  дел на территории России.

     Основной  деятельностью ООО «Авокадо»  является торговля оборудованием для  детских садов и дошкольных учреждений (мебель, развивающие игры и пр.).

     Деятельность  организации построена следующим  образом: продукция продается конечному  потребителю через офис продаж, доставляется собственным автотранспортом до торговой точки и там разгружается.

     На  цели увеличения объема реализации работают два подразделения фирмы:

• отдел маркетинга;
• отдел розничных продаж.

     Отдел маркетинга отвечает за плодотворное проведение рекламных кампаний, наличие  на торговом месте привлекательных  раздаточных материалов, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих свойственных маркетинговому подразделению мероприятий.

     Реализация  через розничную сеть осуществляется частично через собственные магазины, расположенные на территории Всероссийского выставочного центра, а также путем  заключения договоров комиссии или  консигнации (тип договора выбирается в зависимости от магазина, его  проходимости, нацеленности на сотрудничество именно с нашей фирмой и т.д.) с  мебельными магазинами.

     Ценовая политика формируется исходя из анализа  покупательского спроса и сезонности [12].  

     2.2. Миссия и цели организации.

     Разработка  миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности.

     В миссии организации должна быть четко  указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание  нескольких факторов.

     Миссия  организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия  с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов [13].

     При разработке миссии организации рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком  широким или слишком узким. Каждый этап расширительного представления  предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть фирму  на оторванные от реальности рискованные  шаги, не подкрепленные ее возможностями.

     Рассматриваемая фирма декларирует следующую  философию: наша фирма призвана удовлетворять  постоянно растущие потребности  в мебели на московском рынке. В дальнейшем ООО «Авокадо» планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, обеспечения людей дополнительными сопутствующими товарами, при этом создавая дополнительные рабочие места, как на самом предприятии, так и на предприятиях-изготовителях мебели, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли.

     Таким образом, миссию компании ООО «Авокадо» можно сформулировать в виде девиза: «Мы поможем создать уют, и дети будут довольны».

     В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в  виде дерева целей на рисунке Ошибка! Источник ссылки не найден..

     

2.3. SWOT-анализ организации.