Конкуренция персонала как фактор эффективного ведения бизнеса

     Поэтому организация добросовестной конкуренции, как один из факторов, обеспечивающих рост производительности труда, безусловно, будет влиять на конечное положение фирмы или предприятия на рынке.

     Совместный  труд при благоприятном психологическом  климате в коллективе – фактор, усиливающий мотивацию сотрудников. Организация добросовестной конкуренции формирует благоприятную обстановку в коллективе, положительно влияет на результаты труда коллектива. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью.

     Но  такая конкуренция для своего существования требует высокого уровня организаторской работы менеджеров предприятия.

     В то же время в современных условиях по проблемам организации и внедрения  конкуренции на производстве наработан огромный массив информации, разнообразный методологический аппарат, который способен дать при внедрении конкретную отдачу в виде дополнительно изготовленной продукции.

     1.2. Методы и способы  конкуренции персонала

     Существует  множество способов конкурировать, нарушая общепринятые этические  и корпоративные стандарты, – это так называемая недобросовестная конкуренция. В такой ситуации велик риск развития деструктивных конфликтов, которыми очень трудно управлять. Основной признак недобросовестной конкуренции – большая текучесть кадров при наличии высокой заработной платы.

     Негативный  эффект такой конкуренции выражается в том, что взаимная поддержка  и помощь в компании сводятся на нет, а командный дух попросту теряется. Сотрудники большую часть  времени уделяют отслеживанию работы своих «конкурентов» и поиску их ошибок. Появляется большое количество людей, которые  плетут против своих коллег интриги,  ведут нечестную игру – кто-то кого-то подставляет, искажает факты, ворует информацию и т.д. По мнению специалистов, у работника, который не приемлет подобные «правила» местной конкуренции, всегда есть выход – он может подать заявление и уйти, а вот для фирмы – это дорога «в никуда».

     Прежде  чем внедрять конкуренцию, нужно  определить, «впишется» ли она в  принципе в существующую корпоративную  культуру компании. Ведь эта культура формировалась годами, она понятна всем сотрудникам и способствует достижению целей предприятия.

     По  мнению специалистов, схематически корпоративную  культуру можно представить в  виде линейки: на одном конце —  командообразование, на другом — конкуренция. И если в компании царит командный дух, то конкуренция там практически невозможна. Поэтому первым делом стоит определить, что для компании полезнее — командообразование или конкуренция? Опасно создавать конкуренцию, если работники ее не принимают. Все без исключения сотрудники должны принять условия игры, иначе кто-то просто уйдет, а кто-то начнет саботировать решения руководства.

     Специалисты различают два вида соревнования: между структурными подразделениями  и между сотрудниками компании. В  первом случае чаще всего конкурируют отделы или подразделения продаж. Такое соревнование сознательно создается и поддерживается руководством, оно используется в качестве дополнительного стимула к повышению уровня продаж.

     Главное, чтобы конкуренция была за результат, а не друг против друга. Ведь премии за выполнение плана и прогрессивные бонусы за перевыполнение разные подразделения могут получать одновременно, а не за счет друг друга. В таком случае все сотрудники работают на результат, а дух конкуренции является здоровым и вполне может сочетаться с духом взаимной помощи. Иначе ни один сотрудник не будет помогать другому просто потому, что должен экономить время, которое необходимо для «зарабатывания» своего бонуса. Если бонус получает не тот, кто перевыполнил план, а тот, кто обогнал другие подразделения на определенный процент, директор идет на определенный риск. Например, есть вероятность, что предприимчивые наемные руководители будут охотно играть в эту игру, но с добавлением своих правил: одни дают другим их обогнать, а потом все делят полученный бонус. Однако есть ситуация, когда руководству компании однозначно выгодна конкуренция между подразделениями – это ситуация выбора: какое из подразделений выживет. Если какая-то структура работает плохо, можно «запустить» параллельное подразделение примерно с теми же функциями. В результате выживет сильнейшее, оно и останется работать в компании дальше.

     Во  втором случае работники соревнуются  между собой: такая конкуренция  не только нужна, но даже необходима в  коллективах, где сотрудники выполняют однородную работу, нацелены на достижение стандартного результата и изначально находятся в равных условиях (например, продавцы или рабочие на производстве). Только в этом случае внутренняя конкуренция между сотрудниками способствует развитию предприятия.

     В компаниях должны существовать определенные корпоративные правила  конкурентной борьбы, иначе она легко может  превратиться в «бои без правил». Поэтому для создания здоровой внутренней конкуренции в коллективе с самого начала необходимо определить условия: четкие правила игры; жесткий и справедливый арбитр; разные ресурсы – примерно как в спорте, где действуют четкие правила, нарушение которых влечет за собой наказание (штрафные очки, дисквалификацию и т. п.)

     При внедрении и управлении внутренней конкуренцией нужно соблюдать ряд правил:

1. Необходимо создать равные стартовые условия для всех.
2. Обязанности работников, участвующих в соревновании, должны быть четко регламентированы.
3. Сотрудники должны конкурировать по результату, но не пересекаться в процессе.
4. Ресурсы необходимо разделить.
5. Нужно четко формулировать ожидаемые результаты – они должны быть «осязаемы» и прозрачны: в рублях, килограммах, долях рынка и т. д.
6. Результаты работы всех соревнующихся сотрудников должны быть сопоставимы.
7. Методы оценки результатов нужно сделать четкими и понятными всем сотрудникам компании.
8. В будущем должна существовать реальная возможность достижения лучших результатов любым членом коллектива.
9. Надо соблюдать принцип «проигравших нет»: поощрять всех, а не только тех, кто показал лучшие результаты.
10. Контроль со стороны руководства должен быть постоянным – процесс конкуренции не терпит эпизодического внимания.
11. Необходим официальный характер конкурентной борьбы и гласность во всем.

     Конкуренцию лучше не создавать вообще, если цель невозможно выразить в количественных единицах – ведь в таком случае возможны только субъективные критерии оценки, использование которых обычно вызывает сомнения в объективности арбитра и обиды со стороны «творцов».

     1.3. Преимущества и недостатки конкуренции в организации

     Конкуренция в коллективе, с одной стороны, стимулирует персонал работать лучше. С другой – может перерасти  в банальное выяснение отношений. Да и не каждый способен работать под  постоянным прессингом.

     Руководители  компаний нередко способствуют возникновению конкуренции среди своих подчиненных, некоторые даже специально ее провоцируют. По их мнению, жесткая конкуренция в коллективе мотивирует сотрудников на достижение наилучших результатов. Но до предела обостренная внутрикорпоративная борьба не всегда идет на пользу организации. Опасность заключается в том, что конкуренция между специалистами может перерасти в конкуренцию между личностями. И тогда энергия сотрудников будет тратиться не на поиск оптимальных вариантов работы, а на выяснение личных взаимоотношений.

     Создание  конкурентной среды в коллективе – довольно рискованный шаг, и  поэтому он должен быть максимально  взвешенным и продуманным. А конкуренция  – контролируемой и предсказуемой. Она имеет право на существование, но только в виде соревнования, когда коллектив компании себя ощущает единой командой, нацеленной на результат. Задача руководителя – задать «правила игры» и сформировать определенный тип корпоративной культуры, исключающий недобросовестную конкуренцию между сотрудниками. Ведь в данном случае именно от директора зависит, насколько здоровой или нездоровой будет атмосфера в компании.

     Преимущества конкуренции персонала:

1. Повышение эффективности сотрудников: с помощью конкуренции можно добиться роста производительности труда. А если организация нуждается в качественном рывке, внутренняя конкуренция вполне может обеспечить такой прорыв.
2. Стимулирование разработки новых идей: конкуренция может стать неформальным внутренним тендером на лучшую идею.
3. Экономичная система мотивации: если на создание полноценной системы мотивации не хватает средств, можно разработать систему, при которой поощряют только лидеров.
4. Формирование каналов передачи информации: на многих предприятиях достоверную картину происходящего можно составить только с помощью альтернативных (конкурирующих) источников.
5. Экономия на оценке персонала: без дополнительных затрат можно определить наиболее достойных кандидатов для вышестоящих позиций, ведь в процессе конкуренции выявляются предприимчивость и организаторские навыки работников.
6. Кадровая селекция: следствие любой конкуренции – естественный отбор. Задав мотив (карьерный рост или повышение заработной платы), можно добиться того, что останутся только самые сильные и квалифицированные сотрудники – слабые уйдут добровольно.

     К недостаткам конкуренции персонала относят:

1. Может произойти подмена целей: сотрудники на первое место поставят удовлетворение своих личных потребностей в том благе или призе, за который они борются.
2. Затрудняется выполнение сложных: когда работа связана с процессом, а не с результатом, конкуренция отвлекает и мешает взаимодействию сотрудников.
3. Снижается возможность нахождения наиболее эффективных решений, поскольку не практикуется обсуждение вопросов так называемой командой единомышленников – ее нет в принципе.
4. У одного сотрудника концентрируются наиболее успешные технологии и приемы работы, и заставить его поделиться опытом практически невозможно — он не хочет помогать конкурентам.
5. Повышается текучесть кадров – многие хорошие работники не выдерживают постоянных стрессов и прессинга.
6. В условиях конкуренции сотрудники не склонны помогать друг другу, хотя взаимная поддержка может быть полезна для развития предприятия в целом.
7. Увеличивается напряжение в коллективе, повышается вероятность конфликтов: как правило, конфликтные ситуации вырастают на почве раздела денег, клиентов или должностных функций.
8. Исчезает чувство причастности к команде, человек ощущает себя не членом коллектива, а участником гонки на выживание

Глава 2. Использование конкуренции между работниками на примере проектной организации ООО «ИнвестПроект»

2.1. Краткая характеристика ООО «ИнвестПроект»

     Рынок заставляет подстраиваться под себя, ориентируя деятельность проектных  организаций под собственные изменения. ООО «ИнвестПроект» начиная свою деятельность (1999), в первые годы осуществляло деятельность лишь по изготовлению проектов реставрации и реконструкции церквей, зданий, памятников архитектуры и перепланировке квартир.

     Затем ситуация на рынке и стремление к выживанию заставили специалистов этой организации диверсифицировать свою деятельность и осуществлять (с 2003 г) проектирование новых административных, жилых, культурно – развлекательных, оздоровительных сооружений, комплексов и зданий.

     Во  многом рынок проектных организаций  уже сформировался. Свою нишу и достаточно крепкие позиции имеют и относительно крупные, и небольшие организации  со штатом до десяти человек. Многие из них имеют устоявшийся набор  проверенных заказчиков.

     ООО «ИнвестПроект» имеет партнерские связи со многими крупными предприятиями и организациями Москвы. И постоянно сотрудничает с различными специализированными научными, проектными и изыскательными организациями.

     Взаимодействие  ООО «ИнвестПроект» с данными организациями строиться на основе членских отношений.

     Основными заказчиками в течение последних  лет являются:

1. Строительная компания «Новый Город».
2. ООО «Застройщик».
3. ИнтекстСтрой.

     Сегодня часто практикуется выполнение проектных  заказов по временному принципу. При  таком подходе набор коллектива для выполнения определенного заказа осуществляет костяк проектной организации, состоящий из нескольких ведущих специалистов, которые набирают специалистов разных направлений, организовывают процесс проектирования для конкретного заказчика или инвестора, распределяют деньги, объемы работы, исполняют функции контроля.

     Проектную организацию возглавляет директор, который организует всю работу и  полностью отвечает за ее состояние  и деятельность. В этом ему помогают заместители. Первым заместителем является главный инженер (архитектор), на него возложены техническое (творческое, архитектурное) руководство, внедрение прогрессивных методов проектирования, внедрение новой техники и т.д. Ему подчиняются все линейные подразделения, а также штабные: группа архитекторов, группа инженеров-конструкторов, группа смежных разделов.