Конфликты: виды, структура, динамика

    Стадия  открытого конфликта — это  непосредственные действия противоборствующих участников, составляющих конфликтное  взаимодействие. Этап начинается со столкновения сторон — инцидента, а затем продолжается взаимным обменом конфликтных действий. Каждое новое действие, направленное на оппонента, увеличивает эмоциональную  составляющую взаимодействия, затрудняет рациональное восприятие действий и  позиции другого участника. Это  приводит к усилению столкновения и  делает взаимодействие более агрессивным  — наступает эскалация конфликта.

    На  стадии завершения конфликта степень  противоборства ослабевает, взаимодействие становится не столь интенсивным  и негативно окрашенным. Участники  конфликта видят, что все их действия не приводят к поставленным целям  и не разрешают противоречия, поэтому  ищут другие способы урегулирования конфликтной ситуации. После чего конфликт разрешается. Форм разрешения конфликтов может быть достаточно много, но основными считают: затухание, разрешение, устранение проблемы, видоизменение  конфликта в другой конфликт.

    Послеконфликтная стадия необходима, чтобы восстановить разрушенные конфликтом межличностные отношения между участниками. Если конфликт разрешен способом, не полностью удовлетворяющим индивида, могут оставаться условия, которые мешают построить прежние отношения. В этом случае на послеконфликтной стадии происходит частичная нормализация отношений. Если участники завершенного конфликта видят необходимость совместной конструктивной деятельности и обоюдно стремятся восстановить прежние отношения, наступает полная нормализация межличностного взаимодействия.

    Конфликт  – это процесс с характерной  динамикой, которую можно выразить в виде схемы:

 Схема 1 -Динамика конфликтов

    1.2 Причины возникновения конфликтов

 

    У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

    1)   Распределение ресурсов.

    Даже  в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство  может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным  образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно  касается это решение люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

    2)    Взаимозависимость задач.

    Возможность конфликта существует везде, где  один человек или группа зависят  в выполнении задач от другого  человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают  возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

    3)    Различия в целях.

    Возможность конфликта растет по мере того, как  организации становятся более специализированными  и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения  могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей  организации. Например, отдел сбыта  может настаивать на производстве как  можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

    4)    Различия в представлениях и ценностях.

    Представление о какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

    5)    Различия в манере поведения и жизненном опыте.

    Эти различия также могут увеличить  возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые  постоянно проявляют агрессивность  и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

    6)     Неудовлетворительные коммуникации.

    Плохая  передача информации может быть как  причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как  катализатор конфликта, мешая отдельным  работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести  до сведения рабочих, что новая схема  оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки " из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей. Эти данные можно свести в одну схему. 

  1.3   Стратегии поведения в конфликтной ситуации

 

    В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: что я выиграю, что я  потеряю, какое значение имеет предмет  спора для соперника. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс, уступка  или сотрудничество). Часто отражение  этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном  взаимодействии насыщено мощным эмоциональным  напряжением и носит спонтанный характер.

    Особое  место в оценке моделей и стратегий  поведения личности в конфликте  занимает ценность для нее межличностных  отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные отношения с другим соперником (дружба, любовь, партнерство  и т.д.) не представляют никакой ценности, поведение его в конфликте  будет отличаться деструктивным  содержанием или крайними позициями  в стратегии (принуждение, борьба, соперничество). И наоборот, ценность межличностных  отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного  поведения в конфликте или  направленности такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или  уступку.

    Принуждение (борьба, соперничество). Тот, кто выбирает данную стратегию поведения, прежде всего, исходит из оценки личных интересов в конфликте как высоких, а интересов своего соперника — как низких. Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения.

    Выбор в пользу борьбы отличается стилем поведения, характерным для деструктивной  модели. При такой стратегии активно  используются власть, сила закона, связи, авторитет и т.д. Она является целесообразной и эффективной в  двух случаях. Во-первых, при защите интересов дела от посягательств  на них со стороны конфликтной  личности. Например, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных заданий, «сваливает» свою работу на других. Во-вторых, при угрозе существованию организации, коллектива. В этом случае складывается ситуация «кто кого». Особенно часто она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений. Нередко при реформировании организационно-штатной структуры предприятия (учреждения) предполагаемые «вливания» одних подразделений в другие носят необоснованный характер. И в этих случаях человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать жесткую позицию.

    Уход. Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта. Она характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является взаимной. По сути, это взаимная уступка.

    Уступка. Человек, придерживающийся данной стратегии, также стремится уйти от конфликта. Но причины «ухода» в этом случае иные. Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая, т.е. человек, принимающий стратегию уступки, жертвует личными интересами в пользу интересов соперника. Стратегия уступки имеет некоторое сходство со стратегией принуждения, заключающейся в выборе между ценностью предмета конфликта и ценностью межличностных отношений. В отличие от стратегии борьбы в стратегии уступки приоритет отдается межличностным отношениям.

    Компромисс. Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки.

    Стратегия компромисса не только не портит межличностные  отношения, но и способствует их положительному развитию.

    Сотрудничество. Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности, как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений.

    Особое  место в выборе данной стратегии  занимает предмет конфликта. Если предмет  конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении. 

1.4 Предотвращение возникновения  конфликтов

 

    Управление  конфликтами подразумевает раннее устранение причин конфликтов и тем  самым предотвращение возникновения  конфликтов.

    Меры  по предотвращению конфликтов (профилактика конфликтов) характеризуется согласованием  интересов и действий (координацией). Если это не удается, то вступает в  действие мера по преодолению конфликтов.

    Под координацией понимают согласование подцелей и поведение в интересах главной  цели или решения общей задачи.

    Такое согласование проводится между организационными единицами на различных ступенях иерархической структуры (вертикальная координация); либо на организационных  уровнях одного ранга (горизонтальная координация); либо в виде смешанной  формы из обоих вариантов (латеральная  координация).

    Координация может осуществляться путем персонального, авторитарного и иерархического вмешательства менеджера (личное распоряжение, инструкция) или общего регулирования (служебная инструкция, правила принятия решений).

    Может применяться вместо иерархического регулирования самостоятельное  или групповое согласование по предотвращению конфликта, инструменты которого рассмотрены  в таблице 1.

Таблица 1.Инструменты координации по предотвращению конфликтов

Инструменты координации	Меры по профилактике конфликтов
Согласование  по целям и назначению	Достижение  единства мотивов и целей участников: а)посредством мотивации, обучения сотрудников, требования лояльности, установление деловой культуры; б) путем проведения соответствующих взаимопониманию мероприятий (должностная замена, встреча сотрудников различных участков).
Премиальное управление	Управление  через вознаграждение путем введения внутри предприятия наград, премий, отчислений за оказание определенных услуг.
Структурная координация	Согласованное сотрудничество между группами или  внутри одной группы путем создания штабов, комиссий и проведения конференций.
Персональные  меры	Меры по устранению конфликтов могут состоять в изменении  компетенцией, в перемещении или  увольнении.
Коммуникации	Эффективность коммуникаций зависит от информационно-технологических  мероприятий, направленных на сбор информации о назревании конфликтных зон  в деятельности организации.

 

    На  эффективность инструментов координации  влияют следующие факторы: величина предприятия, применяемая производственная и информационная технология, программа  сбыта, рыночная ситуация, внешнее окружение. Если отсутствуют координационные  меры или их недостаточно, то возникают  конфликты и необходимы меры для  их разрешения.