Конфликты в системе управления и стратегии их преодоления

align="justify">  – из-за столкновения интересов;

     – из-за стремления личности выделиться (даже если это выделение оправдано выдающимися качествами личности);

  – из-за стремления личности занять особое положение в коллективе;

  – из-за резких внутренних и внешних  отличий личности от других членов коллектива (начиная с интеллекта и кончая одеждой);

  – из-за противоречий между личностью-руководителем  и коллективом. ²⁹

  Внутриличностные  конфликты. Их возникновение обусловлено противоречием человека с самим собой, вследствие, например, необходимости выбора между приемлемым и приемлемым (когда желательно то и другое, а нужно выбрать одно, обычно побеждает более сильное); неприемлемым и неприемлемым (из двух зол); приемлемым и неприемлемым (альтернативы, имеющие как позитивные, так и негативные последствия — отрицательные у приемлемого и положительные у неприемлемого). Стремление к приемлемому тем сильнее, чем ближе цель; тенденция избежать неприемлемого тем сильнее, чем ближе опасность. При этом градиент избежания опасности растет быстрее градиента стремления к цели. Внутриличностный конфликт может быть также обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций; неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения; потребностей и возможностей их удовлетворить; влечений и обязанностей; различного рода интересов и т. п. В общем же случае чаще всего речь идет о «выборе в условиях изобилия» (мотивационный конфликт) или «выборе наименьшего зла» (ролевой конфликт). ³⁰

  Конфликты данного типа возникают:

  – из-за физических, умственных и эмоциональных перегрузок;

  – из-за противоречивых требований руководителей;

  – из-за собственной некомпетентности;

  – из-за несправедливости и непонимания  руководителей;

  – из-за невнимания и непонимания коллег;

  – из-за крушения идеалов;

  – из-за несоответствия потребностей и  возможностей (например, из-за непомерных притязаний);

  – из-за семейных неурядиц и других жизненных  трудностей;

  – из-за обмана окружающих и самообмана;

  – из-за неудавшейся любви и дружбы;

  – из-за неоправдавшихся надежд;                                                                          

  – из-за собственного плохого характера;

  – из-за болезни. ³¹ 

  2.2. Последствия конфликтов

  Модель  процесса конфликта иллюстрирует рисунок 4.

  В зависимости от того, насколько эффективным  будет управление конфликтом, последствия  конфликта станут функциональными (позитивными) или дисфункциональными (негативными). ³²

  К негативным последствиям конфликтов следует отнести следующие:

  – ухудшение социально-психологического климата в рабочих группах, приводящее к потере интереса к работе и как следствие, снижение эффективности труда;

  – снижение степени сотрудничества в будущем;

  –излишнее усиление мотивов подчинения, вызывающее рост непродуктивной конкуренции с другими рабочими группами;

     – создание из конфликтующей стороны «образа врага», что вызывает рост агрессивности в поведении персонала;                                                                  

  –сворачивание межгруппового сотрудничества;

  – переключение цели деятельности с решения проблемы на «победу» в конфликте;

  – отрицательные эмоции.³³

  Рис. 4. Модель процесса конфликта.³⁴

  Позитивными последствиями конфликтов могут быть:

  – примирение сторон;

  – снятие взаимных подозрений, вопросов и недоумений;

  – более широкий и глубокий взгляд на проблему;

  – большая информированность;                                                      

  – лучшее взаимопонимание;

  – появление желания сотрудничества;                                                               

  – снятие антагонизма, агрессивности и напряженности;                                                                                             

  – сближение позиций;                                                                          

  – появление навыка коллегиальной  выработки решений;                                                                      

  – разрешение проблемы;                                                                                                                        

  – полезные выводы для участников;                                                    

  – воспитание терпимости и умения стать  на чужую точку зрения;                                 

  – консолидация в рамках всей организации;                                                     

    – положительные эмоции.³⁵

  3. Основные стратегии  преодоления конфликтов

  Методы  разрешения конфликтов в значительной мере определяются видом конфликта  и ожидаемыми последствиями от него.

  Под управлением конфликтами специалисты понимают систему целенаправленных воздействий для устранения или минимизации причин, породивших конфликт и/или на коррекцию поведения участников конфликта. ³⁶

  Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр (рис. 5).

  

  Из  схемы видно, что центральное  место в ней отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями. Рассмотрим пример карты конфликта (рис. 6).

  

  Рис. 6. Пример карты конфликта 

  Составление такой карты позволит:

• ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;
• создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;
• конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;
• создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;
• выбрать новые пути разрешения конфликта.³⁷

  В управлении конфликтом различают объективную  основу и субъективную сторону процесса управления.

  Объективную основу управления составляют причина (источник) конфликта и его уровень, сила. Причины, которые могут порождать конфликты, были рассмотрены выше. Уровень, сила конфликта могут иметь ряд качественных значений - от низкого до очень высокого.

  При низком уровне конфликта различия в позициях сторон могут показаться несущественными для принятия определенных мер. Однако эти различия имеются и часто снижают интенсивность коммуникаций и эффективность совместной работы. Поэтому можно говорить о дисфункциональных последствиях низкого уровня.

  При среднем уровне конфликта, обусловленного объективными причинами, деятельность каждой из сторон становится более интенсивной. В результате возможно нахождение качественно нового решения. На основе различия в целях деятельности возможен, например, конфликт конструкторского отдела, производственных цехов и отделов сбыта, если руководство организации поставит цель постоянного усовершенствования выпускаемой продукции. Конструкторы будут иметь время лишь для незначительных изменений конструкции, существенно не влияющих на качество продукции. Производственники будут заниматься постоянной переналадкой оборудования для новых модификаций, что приведет к росту издержек производства. Сбытовики также столкнутся с трудностями, поскольку оптовые покупатели не захотят иметь больших запасов постоянно обновляемой продукции. Обсуждение содержания конфликта всеми его сторонами позволит найти общее решение проблемы, повышающее эффективность деятельности организации.

  При очень высоком уровне конфликтов возможно разрушение коммуникаций, скрытие или искажение информации. Цель действий - “победа” в конфликте, а не достижение целей организации.

  Основная  сторона управления конфликтами  связана с их оценкой и применением  определенных методов управления конфликтами.³⁸ Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные (рис. 7).                                             

  Рис. 7. Способы управления конфликтом³⁹ 
 

3.1. Структурные методы

  Структурные методы включают изменения. Организации используют эти методы для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Цель использования этих методов - снижение остроты конфликта.

  Структурные методы включают:

  а) разъяснение требований к работе - метод, предотвращающий дисфункциональный  конфликт; заключается в разъяснении  того, какие результаты ожидаются руководством от каждого сотрудника и подразделения (что должно быть сделано или достигнуто; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности; четкое определение порядка и правил действий);

  б) применение координационных и объединительных механизмов, таких как управленческая иерархия; принцип единоначалия; службы, осуществляющие связь между функциями; создание межфункциональных, целевых групп; проведение совещаний между отделами и др.;

  в)  установление общефирменных комплексных целей, требующих совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов; это обеспечивает более слаженную работу всего персонала, способствует тому, что руководители подразделений принимают решения в интересах всей организации;

  г)  структура системы вознаграждений - также может использоваться как метод управления конфликтной ситуацией; люди, которые вносят вклад в достижение общефирменных комплексных целей и стараются решать проблемы с точки зрения интересов фирмы, должны вознаграждаться за это; не менее важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.⁴⁰ 
 

  3.2. Межличностные методы