Конфликты при формировании коллектива

2. Стадия дифференциации. Предполагает образование неформальных малых групп, когда внешние воздействия заменяются внутренними импульсами, формируются групповые нормы поведения. Данная стадия особенно сложна для управления коллективом со стороны официального руководителя, поскольку возникающие конфликтные ситуации могут увлечь сотрудников и не дать возможности руководителю сформировать работоспособный коллектив. С одной стороны, создание малых групп – процесс объективный, и помешать ему руководитель не в силах. С другой стороны, значительная дифференциация, особенно при наличии сильных неформальных лидеров, может затруднить выполнение основных целей, стоящих перед коллективом. Поэтому задача руководителя на этой стадии – умелое распределение баланса сил между неформальными группами (за счет выдаваемых заданий, стимулирования, индивидуального подхода к каждой группе или отдельным исполнителям). Западные специалисты рекомендуют для сплочения коллектива, особенно на стадии его формирования, проведение совместных мероприятий: спортивных, культурных и прочих.

     На  этой стадии конфликты возникают  часто, поскольку идет распределение властных (неформальных) полномочий, происходит распределение ролей среди работников, формируется неформальная структура коллектива.

     Основные  причины появления конфликтов в коллективах состоят в следующем:

• несовпадение личных и групповых целей;
• борьба за власть между неформальными группами, за влияние на официального руководителя;
• нарушение принятых групповых норм поведения кем-либо из членов коллектива.
3. Стадия интеграции. Для нее характерно достижение состояния зрелости коллектива. Уже создана и действует неформальная структура коллектива, определены условия равновесия, сформированы социальные нормы коллектива, создано общественное мнение. Такой коллектив достаточно стабилен, может сопротивляться внешним воздействиям, возникающим конфликтам.

     Вместе  с тем сложившаяся неформальная структура данного коллектива может создавать определенные сложности с точки зрения управления. Более высокая производительность труда возможна, если групповые нормы совпадают с официальными для данной организации. В противном случае наблюдается тенденция к сопротивлению переменам.

4. Стадия стабилизации. В результате действия внешних (во внешней среде) или внутренних факторов (внутри организации) развивающийся коллектив может перейти в стадию стабилизации или распада, причем распад может произойти и на стадии интеграции и стабилизации, что сложнее (см. рис. 4).

     Таким образом, конфликты в коллективах появляются преимущественно на стадиях первичного синтеза, дифференциации и распада, на стадии интеграции конфликты крайне редки. 

Рис. 4. – Стадии формирования коллектива. 

     В связи с тем, что конфликты в коллективах возникают преимущественно из-за недостатков управления. Перечислим причины, препятствующие эффективной работе коллектива:

• непригодность руководителя (неспособность по своим личным качествам использовать коллективный подход для принятия решений, сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приемы работы);
• неквалифицированные сотрудники (достаточно распространенный недостаток из-за несбалансированности функций работников, неадекватного сочетания профессиональных и человеческих качеств; неправильное распределение межгрупповых ролей в коллективе);
• неконструктивный социально-психологический климат (характеризуется отсутствием преданности задачам команды и высокой степени взаимной поддержки;
• нечеткость целей (недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководства и членов коллектива к компромиссным решениям, взаимным уступкам);
• низкие результаты работы (коллектив не должен самоуспокаиваться на достигнутом; необходимо проявлять напористость в достижении значимых целей, что способствует высокой самооценке членов коллектива, росту личного профессионализма);
• неэффективные методы работы (подразумевает слабо организованную систему сбора, обработки и предоставления информации, принятия решений);
• нехватка открытости и наличие конфронтации. При отсутствии возможности свободной критики, обсуждения сильных и слабых сторон проделанной работы, существующих разногласий без страха быть неправильно понятым появляется угроза конфронтации. Выполнить на практике это положение довольно сложно, требуется соответствующая подготовка и руководителя, и персонала. От руководителя требуется умение управлять соперничеством сотрудников, не допуская перерастания соперничества в серьезный конфликт.

заключение

         У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями приложения. Каждый стремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, который - один из самых главных врагов менеджера, т.к. он дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не разум. Поэтому одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, – предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

     Но  часто управленцы, которые не могут  сосредоточиться в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

     Застраховаться  от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Поэтому научиться управлять им не только можно, но и крайне необходимо.

     В завершение выше перечисленного можно  добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида. 
 

Работа выполнена: 30 декабря 2011 года                                     (А.В. Жукунов)

Список  используемой литературы

1. Ворожейкин  И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 240 с. – (Высшее образование).
2. Анцупов А. Я., Баклановский С. В. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. – СПб.: Питер, 2009. – 304 с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).
3. Цыбульская, М.В. Конфликтология: учебно-практическое пособие – М. Агеева, Л. Г.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. – 312 с.
4. Конфликтология: краткий теоретический курс: учебное пособие / Л. Г. Агеева. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. – 200 с.
5. Конфликтология: курс лекций. Громова О.Н. М.: Издательство «Экмос», 2000. – 151 с.