Конфликты: понятие, причины, разрешения

    - объяснять, что примирительные  шаги обязательно будут осуществлены. Сообщить, что, как и когда будет  сделано;

    - выполнять обещанное;

    - побуждать оппонента к обмену  уступками, но не требовать  их в качестве условия выполнения собственных обещаний;

    - уступки должны осуществляться  в течение достаточно длительного  времени и даже в том случае, если другая сторона не отвечает  взаимностью. Они не должны  приводить к увеличению уязвимости  стороны, их осуществляющей.

    В основе компромисса лежит технология уступок сближения или, как ее еще называют, - торг. Считается, что компромисс имеет недостатки: споры по поводу позиций приводят к урезанным соглашениям; создается почва для уловок; возможно ухудшение отношений, так как могут быть угрозы, давление, срыв контактов; при наличии нескольких сторон, торг усложняется и т.п.

    Несмотря  на это в реальной жизни компромисс применяется часть. Для его достижения может быть рекомендована техника  открытого разговора, которая заключается  в следующем:

    - заявить, что конфликт невыгоден  обоим;

    - предложить конфликт прекратить;

    - признать свои ошибки, уже сделанные  в конфликте. Они наверняка  есть, и признать их для вас  почти ничего не стоит;

    - сделать уступки оппоненту, где  это возможно, в том, что в  конфликте не является для вас главным. В любом конфликте можно найти несколько мелочей, в которых ничего не стоит уступить. Можно уступить и в серьезных, но не принципиальных вещах;

    - высказать пожелания об уступках, необходимых со стороны оппонента.  Они, как правило, касаются ваших основных интересов в конфликте;

    - спокойно, без негативных эмоций  обсудить взаимные уступки, при  необходимости и возможности  скорректировать их;

    - если удалось договориться, то  как-то зафиксировать, что конфликт  исчерпан.

    Способ  сотрудничества целесообразно осуществлять по методу "принципиальных переговоров". Он сводится к следующему:

    - Отделение людей от проблемы: разграничьте взаимоотношения с  оппонентом и проблемы; поставьте  себя на его место; не идите  на поводу своих опасений; показывайте готовность разобраться с проблемой; будьте твердым по отношению к проблеме и мягким к людям.

    - Внимание интересам, а не позициям: спрашивайте "почему?" и "почему  нет?"; фиксируйте базовые интересы  и их множество; ищите общие  интересы; объясняйте жизненность и важность ваших интересов; признавайте интересы оппонента частью проблемы.

    - Предлагайте взаимовыгодные варианты: не ищите единственный ответ  на проблему; отделите поиск вариантов  от их оценки; расширяйте круг  вариантов решения проблемы; ищите взаимную выгоду; выясняйте, что предпочитает другая сторона.

    - Используйте объективные критерии: будьте открыты для доводов  другой стороны; не поддавайтесь  давлению, а только принципу; по  каждой части проблемы используйте  объективные критерии; используйте несколько критериев; используйте справедливые критерии.

    - Нельзя затягивать конфликт с  подчиненным. Помимо потери рабочего  времени, длительные конфликты  чреваты взаимными обидами и,  как следствие, потерей преимуществ  правового в конфликте. С увеличением  длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.

    - Не надо бояться идти на  компромисс. Особенно в тех случаях,  когда руководитель не уверен  в своей правоте.

    - Если руководитель не прав  в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному. Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости - извиниться перед подчиненным. Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что он также допустил просчеты.

    - Конфликтный руководитель - это не  всегда плохой руководитель. Главное  - быть справедливым, требовательным  к себе и к подчиненным. Решать  проблемы, а не просто обострять  отношения.

    - Конфликтный руководитель - всегда  неудобный руководитель. Упрочению  авторитета руководителя будет способствовать его усиление разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

    Что касается поведения подчиненного при  разрешении конфликта с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Выполнение подчиненным ряда рекомендаций может повысить шансы на учет его интересов.

    - Не спешите противодействовать  руководителю в конфликте;

    - Выдержка подчиненного может  оказаться одним из преимуществ  в конфликте;

    - Если подчиненных прав, то ему необходимо стараться не уступать в главном. При необходимости, можно усилить свои позиции в конфликте, обратившись за помощью к другим руководителям, коллегам.

    - Предлагайте несколько вариантов  разрешения конфликтов, не настаивайте  только на одном, принципиальном решении;

    - Помните, что необходимый конечный  результат может быть достигнут  различными способами;

    - Не переходите на оскорбления  или резкие выражения;

    - Справедливость позиции в конфликте  "по вертикали" не всегда  дает подчиненному шансы на победу. Используйте слабости в позиции руководителя;

    - Вызывайте руководителя на откровенный  разговор;

    - Если подчиненный прав в конфликте,  ему лучше обосновать свою  позицию руководителю один на  один, а не в присутствии других  подчиненных или на совещании;

    - Будучи неправым в конфликте,  лучше сразу уступить руководителю, так как он все же добьется  своего;

    - Внимательно изучайте и учитывайте  индивидуально-психологические особенности  своих руководителей: это позволит  с меньшими издержками разрешать  конфликты с ними;

    - Подчиненному желательно не предлагать  диаметрально противоположных решений  относительно предложений руководителя;

    - Чем ниже нравственные качества  руководителя, тем сложнее будет  разрешать конфликт с ним.

    Выделяют  следующие средства, обеспечивающие оптимальный выход из конфликтных ситуаций. Пресечение конфликтных действий - самое оперативное средство, если тот, кто к нему прибегает, обладает достаточным авторитетом или силой. Решительно прекращаются любые проявления противоборства без выяснения каких-либо деталей и без решения вопроса по существу. Может применяться как лицом, стоящим над конфликтом, так и его участником, контролирующим ситуацию. Уместно при бурных проявлениях, грозящих нарушить распорядок работы предприятия или общественный порядок. Однако это средство обычно не устраняет оснований столкновения. Значительно деликатнее выглядит условное пресечение - отсрочка разбирательства до определенного момента или до выполнения тех или иных условий.

    Успеху  пресечения способствуют самообладание и предельная организованность того, кто его проводит. Попытки прекратить или, наоборот, ублажить бурно реагирующего участника, скорее ухудшает ситуацию. А спокойствие и невозмутимость того, кто вмешался, могут остудить страсти, особенно, если разговор ведется не по личной прихоти, а с опорой на некие общие принципы.

    Обращаясь к данному средству, следует помнить, что несостоявшееся пресечение (т.е. начатая, но незаверенная попытка) не только существенно обостряет конфликт, но и наносит серьезный ущерб  авторитету того, кто предпринимал такую попытку. Надо быть готовым к тому, что разгоревшийся конфликт приобрел большую инерцию и остановить его участников, утративших контроль над собой, одними словесными воздействиями не всегда возможно. Поэтому необходимо иметь в резерве иные средства принуждения. Отсутствие уверенности в успехе делает обращение к данному средству нецелесообразным и вынуждает проявлять большое терпение и настойчивость в поисках других путей разрешения конфликта. Благоприятствование свободному развитию реакции с ее завершением или переходом в более спокойные формы. Это средство выглядит как альтернатива предыдущему приему. Если обстоятельства допускают, взволнованному участнику конфликта предоставляют возможность выговориться, независимо от того, насколько содержательны его высказывания и не повторяет ли он детали в который раз, вовсе не имеющие отношения к делу. Трудно сказать, кто больше выигрывает при таком подходе: то ли человек, который получает возможность успокоиться, высказав все, что он считает нужным и важным, да еще внимательному собеседнику, то ли этот сам собеседник, не тратящий время не бесполезные попытки остановить, как-то унять своего оппонента.

    На  первый взгляд кажется, что на это  уходит лишнее время. На самом деле оно экономится, потому что субъект, настроившийся высказать свои соображения, все равно это сделает. Но если ему станут говорить, что они излишни, то он, скорее всего, станет доказывать, насколько они важны, а потом изложит их более подробно. Молчаливое же внимание действует в подобном случае очень благотворно. Еще лучше влияют короткие уточняющие вопросы, демонстрирующие заинтересованность слушающего. При таком подходе конфликт, не имеющий серьезного предмета, может превратиться в односторонний и завершиться "выпусканием пара", либо приобретет спокойное поступательное течение.

    Не  все понимают мудрость подобной тактики. Бывает, что коллеги, молча и безропотно выслушивающего несправедливые упреки и претензии посетителя, принимают  такое поведение за проявление слабости, растерянности и спешат помочь.

    Данный  прием может применяться при  бурном развитии конфликта участником который хотя бы отчасти сохраняет  контроль над собой. Лицо, находящееся  вне конфликта и располагающее  властными полномочиями, имеет возможность  соединить данный прием с предыдущим, поставив конфликтующих в зависимость от разрешения конфликта и те довольно быстро сами находят общий язык.

    Следующим средством выхода из конфликта является разъединение конфликтующих. Достаточно легко это осуществить при  остром столкновении между случайными оппонентами, если в дело может включиться столько же исполнителей, сколько сторон оказалось в конфликте. Самое важное при этом - исключить какие бы то ни было перекрестные реплики, работать только лицом к лицу со своим подопечным, чтобы помочь ему поскорее решить свои проблемы и дать возможность уйти. Если же исполнители станут отвечать на "чужие" реплики или переговариваться между собой, вместо преодоления может получиться большая общая свара.

    Нечто похожее, но с объединением обеих ролей в одном лице можно наблюдать в практике руководителей. Так, устроив кому-то из подчиненных публичный унизительный разнос, позднее он приглашает его к себе в кабинет и в доверительной обстановке выражает свое раскаяние и особое расположение. Растроганный сотрудник прощает шефу хамство и несправедливость и с радостью делится с ним своими соображениями по важному вопросу и кое-какими сведениями о коллегах. Или соглашается выполнить сомнительное поручение, от которого наотрез отказывался раньше. Но маска "хорошего полицейского" снимается так же просто, как и надевается. А обещания и обязательства начальства забываются еще легче, чем даются.

    В том случае, если некое лицо одновременно располагает доверием всех участников конфликта, оно становится посредником, и это делает возможным использование следующего средства - посредничество третьего лица. Когда предмет спора ясен, как это бывает при простом конфликте, путь к компромиссу очевиден. Но не всегда стороны спешат пойти на него. Каждый опасается, что другой примет его инициативу за проявление слабости, воспользуется его уступкой как отступлением, и потому никто не хочет сделать первого шага. Чем дольше продолжается спор, тем больше шансов, что по ходу препирательств люди нанесут друг другу взаимные обиды и оскорбления. И к первоначальному столкновению интересов добавятся взаимная личная неприязнь, желание унизить противника, доставить ему побольше неприятностей. Однородный простой конфликт превращается в сложный, многослойный.