Конфликты и управления ими

1.3. Причины конфликтов

    Каждый  конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать (рис. 1.3).

    1. Недостаточная согласованность  и противоречивость целей отдельных  групп и работников. Чтобы избежать  конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы, предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

    2. Усталость организационной структуры,  нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

    а) сам ранжировать поступившие  приказы по степени их важности по своему усмотрению;

    б) требовать этого от своего непосредственного руководителя;

    в)  хвататься за все подряд.

    В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется  надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

    3. Ограниченность ресурсов. Даже в  самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.

    

                            Рис 1.3. Источники возникновения конфликтов

    4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

    5. Необоснованное публичное порицание  одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются "доверенные лица" и "любимчики". Такое положение всегда провоцирует конфликт.

    6.  Противоречия между функциями,  входящими в круг должностных  обязанностей работника, и тем,  что он вынужден делать по  требованию руководителя. Особенно  остро проявляется это противоречие  в случае, если руководитель склонен  к бюрократическим процедурам.

    7.  Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

    8. Неопределенность перспектив роста.  Если сотрудник не имеет перспективы  роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

    9.  Неблагоприятные физические условия  Посторонний шум, жара или холод,  неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

    10.Недостаточность  благожелательного внимания со  стороны менеджера Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный "разнос" и т. п.

    11. Психологический феномен. Чувство  обиды и зависти (у других  все лучше, другие удачливее,  счастливее и т.д.).

    Рассматривая  причины конфликтов, нельзя не учитывать  тот факт, что в определенных ситуациях  источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии[2, 69 с.].

    Причинами конфликта могут быть и беспринципность  руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

    Многие  конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют  находить лазейки и обходить директивы  и нормативные акты, продолжая  незаметно все делать по-своему Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт[5, 26 с.]. 

1.4. Методы разрешения  конфликтов

    Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их "безболезненного" разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать (рис. 1. 4) И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников Менеджеру следует выяснить это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения

    

            Рис 1.4. Действия руководителя при разрешении конфликтов

    В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов).

    Мнение  экспертов часто бывает более  убедительным, нежели мнение непосредственного  руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как "обиженной" стороне необходимо уже бороться и против менеджера. Существуют три точки зрения на конфликт:

    1) менеджер считает, что конфликт  не нужен и наносит только  вред организации. И, поскольку  конфликт - это всегда плохо, дело  менеджера - устранить его любым  способом,

    2) сторонники второго подхода считают,  что конфликт - нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

    3) менеджеры, придерживающиеся третьей  точки зрения, считают, что конфликт  не только неизбежен, но и  необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

    В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные (рис. 1.5.)

    

                                         Рис. 1.5. Управление конфликтами

    Особую  сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта[3, 14 с.].

    Поведение менеджера в условиях конфликта  имеет по сути два независимых  измерения:

    1) напористость, настойчивость - характеризует  поведение личности, направленное  на реализацию собственных интересов,  достижение собственных, часто  меркантильных целей;

    2) кооперативность - характеризует  поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

    Сочетание этих параметров при разной степени  их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов:

1. Избегание,  уклонение (слабая напористость  сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии  действия направлены на то, чтобы  выйти из ситуации не уступая,  но и не настаивая на своем,  воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

    2.  Принуждение (противоборство) - высокая  напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

    3. Сглаживание (уступчивость) - слабая  напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы Девиз "Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать".

    4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных "средних" решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

    Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

    По  мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса - оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

    5. Решение проблемы. Предполагает  признание различия во мнениях  и готовность ознакомиться с  иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов.

    1) определите проблему в категориях  целей, а не решений,

    2) после того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы  для обеих сторон,

    3)  сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных Качествах  другой стороны,

    4)  создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией,

    5) во время общения создайте  положительное отношение друг  к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнения другой  стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз

    Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:

    1) координация - согласование тактических  подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями,