Конфликты и способы их разрешения (на примере СП «Унибокс» ООО)

    Конфронтацию  избирают в тех ситуациях, когда: конфликтующая сторона занимает выгодную для себя, по сути беспроигрышную позицию и располагает возможностями  использовать ее для достижения собственной цели; проблема имеет важное значение для участника конфликта, считающего, что он обладает достаточной силой для ее быстрого решения в свою пользу; субъект конфликта уверен, что предлагаемый им вариант решения проблемы наилучший и настаивает на принятии этого решения; участник конфликта лишен другого выбора и практически не рискует что-либо потерять, действуя решительно в защиту своих интересов.

    Важно учитывать, что любое давление часто  оборачивается взрывом необузданных эмоций, разрушением уважительных и  доверительных отношений. Этот стиль поведения не лучший вариант сохранения здоровой морально- психологической атмосферы в организации, создания условий, позволяющих сотрудникам ладить друг с другом.

    4. Компромисс. Он располагает участников конфликта к урегулированию разногласия на основе взаимных уступок, достижения частичного удовлетворения своих интересов; предполагает активные и пассивные действия, приложение индивидуальных и коллективных усилий. Предпочтение стиля компромисса в том, что он преграждает путь к недоброжелательности. К нему обращаются в том случае, когда: равные по рангу конфликтующие стороны сознают необходимость смириться с данным положением дел и расстановкой сил; участники конфликта склоняются к достижению договоренности, чтобы выиграть время и сберечь силы, не идти на разрыв отношений, избежать излишних потерь; все другие стили поведения не приносят эффекта в данном конфликте; вынужденная необходимость идти на уступки компенсируется сохранением положительных взаимоотношений в надежде на то, что со временем появятся какие-либо другие возможности для разрешения конфликта.

    Способность к компромиссу – признак реализма и высокой культуры общения. На предприятии  к нему без нужды не прибегают, не торопятся с принятием компромиссных  решений, каждый раз проверяют, эффективен ли он в конкретном случае по сравнению с другими стилями поведения.

    Предлагаю остановиться на ошибочных действиях, которые допускают руководители, хотя по должности им положено помогать подчиненным исправлять их ошибки.

    Я выделил несколько направлений:

    1. Нарушение служебной этики как

    - проявление грубости, высокомерия,  неуважительного отношения к  подчиненным

    - ущемление прав подчиненных; зажим  критики;

    - нетерпимость к мнениям, отличным  от собственного, к инакомыслию  подчиненных;

    - злоупотребление служебным положением (насмешки, вышучивание подчиненного);

    - утаивание информации (о реорганизации, о  сокращения штатов);

    В ситуации реорганизации, сокращении штатов администрация должна не оттягивать с принятием решения, информировать своих работников, т.к. отсутствие информации по таким важным вопросам ведет к возникновению слухов более неприятных, чем скрываемые решения. В результате создается нервозная обстановка, в которой любой инцидент чреват конфликтом.

    - критика, принижающая достоинство  человека.

    2. Нарушение трудового законодательства.

    3.Несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

    4. Приглашение работника со «стороны», когда на должность есть претендент «из своих». В этом есть свои «плюсы» и «минусы».

    «Плюс» - это внесение ими новых идей, расширение арсенала применяемых методов. Это как бы «свежая кровь» в  организме предприятия, которая  препятствует «заболачиванию».

    «Минус» - это неуверенность в своих  работниках, уменьшение их шансов на продвижение. Наиболее активные заявят о несправедливости к себе, задумаются о переходе в другую организацию, будут конфликтовать.

    5. Руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного, т.е. не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается снизить его авторитет в глазах окружающих.

    6. Неконкретная критика группы подчиненных. Такая критика безадресна и каждый может счесть, что она относится и к нему. Чувство самосохранения подтолкнет коллектив объединиться против руководителя.

    7. Нечеткая формулировка. Она приводит к несправедливой оценке работы подчиненного и независимо от его старания дальнейшее недопонимание предопределено, а  в результате – взаимное раздражение.

    8. Отсутствие информации. Неудовлетворительные коммуникации... Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, являясь его катализатором,  мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

    9. Недооценка убеждения как средства управления человеком

    10. Психологическая несовместимость.

    Работнику торговли важно научиться ограничивать существенное, не заострять внимание на досадных мелочах, больше воспринимать положительные импульсы. Освобождение, пусть даже кратковременное, от отрицательных эмоций как бы заново заряжает силы человека, дает ему возможность успешно противостоять неблагоприятным воздействиям.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

    1. Как показывает практика менеджмента  СП  «Унибокс» ООО, число видов  внутренних конфликтов, которые, как правило, существуют в любой отрезок времени, обычно составляет 10-14. Актуальность их разрешения для успешной работы предприятия состоит прежде всего в том, что, во-первых, это позволяет уменьшить основные, сопряженные и побочные потери, а, во-вторых, получить нетривиальный результат связанный с развитие ситуации,     использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения, избежать повторного конфликта и рассмотреть необходимость перемен в организационном поведении.

    2. Практика разрешения конфликтов  показала необходимость  управления  конфликтами, что означает, прежде всего, готовность менеджмента предприятия к своевременному реагированию и недопущению момента времени, когда конфликт становится разрушительным.

    Изучение  практики  показало также, что любое  противоречие приобретает характер конфликта  лишь  при  условии, что он   влияет на мотивацию  поведения людей, когда противоречие между членами коллектива обостряются настолько, что препятствуют их нормальному взаимодействию в достижении целей предприятия.

    3. Анализ ситуации на предприятии  позволил констатировать следующее:

• на предприятии СП  «Унибокс» ООО в данный момент времени существуют 12 видов внутренних конфликтов;
• их изучение и классификация позволила выделить классы конфликтов, с тем, чтобы найти и предложить различные подходы к анализу сути конфликтов в разрезе классов, поиску решений по их преодолению и разрешению;
• на основе специально разработанной для этого случая шкалы  выделено 5 классов внутренних конфликтов, среди которых преобладают конфликты с высокой степенью силы и высокой степени изученности: их оказалось больше всего - 6; с другой стороны, конфликтов с высокой степенью силы и низкой степенью изученности, не выявлено, что следует интерпретировать как положительный фактор для менеджмента предприятия; при этом под силой конфликта нами понимается сила угрозы целям предприятия;
• анализ выявил недостатки менеджмента в деле разрешения конфликтов низкой и средней силы вне зависимости от степени их изученности; кроме того, обнаружена недостаточная готовность менеджмента к осознанию важности профилактики конфликтов и разработки инструментов их разрешения.

    Модель  и процедура разрешения  конфликта, содержащая следующие шаги:

    Шаг 1.Осознание конфликта.

    Шаг 2.Самостоятельное разрешение конфликта  сторонами.

    Шаг 3.Если конфликт стандартный, то следует  перейти к шагу 4.1.и далее к  подшагам  4.1.1. или 4.1.2.

    Шаг 3.1. Если конфликт нестандартный, то следует перейти к шагу 4.2. и далее шагу 4.3.

    Шаг 4.1.1. Решение принимаем в соответствии с принятыми стандартными правилами, известными всем сторонам конфликта.

    Шаг 4.1.2. Решение принимаем, как и в  шаге 4.1.1., но т.к. есть время для дополнительного анализа, то есть смысл найти более эффективное решение, чем то, которое предусмотрено стандартными правилами.

    Шаг 4.2. Анализ ситуации конфликта доверяется «Комиссии по конфликтам и спорам», которая  предлагает альтернативные решения.

    Шаг 4.3. Принятие решения лицом, имеющим  соответствующие полномочия.

    Шаг 5.Анализ эффективности принятого  решения.

• Алгоритмическая модель управления организационным поведением в связи с конфликтами, которая содержит 8 шагов:

1. Выявление и фиксация поведенческого события, связанного с результатом и конфликтом

1. Измерение и оценка силы и частоты поведенческой реакции
2. Анализ существующих поведенческих возможностей

    2.Разработка  стратегии воздействия

    3.Выбор  и применение стратегии воздействия на исполнителя

    4.Разработка модели воздействия на исполнителя

    5. Если достигнуто желательное  поведение - нужно его поддерживать

1. Оценка повышения результативности работника и группы
2. Если желаемое поведение не достигнуто - следует вернуться к шагам 1 – 4 и привлечением новых по сравнению с циклом 1 инструментов
3. Второй и следующие циклы повторяются до тех пор, пока не будет получено решение, удовлетворительное с точки зрения результата.

    Общий вывод: основная идея предложений состоит  в том, чтобы сделать процесс  управления конфликтами ясным для потенциальных конфликтующих сторон, установить правила и процедуры разрешения конфликтов, применительно к их типам, а также обеспечить системный инструмент  управления организационным поведением на долгосрочную перспективу.

 

Список использованных источников

 
 

1. "Введение  в общую теорию конфликтов." Дмитриев А. В., Кудрявцев В.Н,  Кудрявцев С.Н. М, 2002 г.
2. "Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях", профессор Сперанский И. М., 2005 г
3. А.Г.Здравомыслов, "Социология конфликта", М: Аспект прогресс, 2002.
4. Зайцев А.К. "Социальные конфликты на предприятиях" - Калуга, 2003 г.
5. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. Проф. В.Н.Лавриненко - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. -327с.
6. Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. -М.,2004.
7. Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфликтология: междисциплинарный подход.-М., 2006.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2004.
9. П.Мастенбрук У. Управление конфликтом и развитие организации. - М., 2003.
10. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.
11. Скотт Г Джинни. Способы разрешения конфликтов./ пер. с англ. - Киев: издат. об-во «Верзилин и К ЛТД», 2003.                         
12. Источник: www.konflictology.spb.ru