Концепции ситуационного лидерства

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости после­дователей:

Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпе­тентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотива­ция, но нет навыков и умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отно­шений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответст­вующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относяще­гося к работе (директивность).

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им под­держку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъ­яснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структуриру­ют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позво­лило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участ­вующий, делегирующий (рис. 8).

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зре­лости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую дирек­тивность и тщательный присмотр за работниками, помогая, таким образом, людям, не способным и не желающим взять на себя ответст­венность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в рав­ной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выпол­нения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высо­кой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначитель­ной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя макси­мум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.[18]

На рис. 8 отражены вышеназванные компоненты модели. Модель наглядно демонстрирует то, что на взросление последователей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения. Так, в квадранте S1 последователи нуждаются в ясных и определенных ди­рективах лидера. В квадранте S2 к этому добавляется активная поддержка лидером самостоятельности и инициативы последователей. Высокая директивность в этой ситуации компенсирует все еще недо­статочную способность последователей выполнять работу на требу­емом уровне. Активная поддержка подготавливает последователей принять или, как выражаются авторы модели, «купить» решения лидера.

Рис 8. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявляют желание взять на себя часть лидерской ответственности. Поэтому лидер должен в этой ситуации уделять больше внимания мотивированию последователей. Этому помогает использование стиля поддержки, недирективности и привлечения к участию в управлении. И наконец, в квадранте S4 минимизируются оба типа поведения лидера за счет все большего делегирования им своих полномочий последователям. Это становится возможным, поскольку последователи способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принятия на себя части лидерской ответственности. Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправления.

Данная модель корреспондирует со многими признанными уп­равленческими и поведенческими концепциями. Так, на­пример, в управленческой сетке Блейка и Моутон стили лидера нахо­дятся в следующем соответствии с рассматриваемой моделью: 9,1 = S1; 9,9 = S2; 1,9 = S3; 1,1 = S4. Однако в отличие от управленческой сетки, в модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда не заявляется об одном единственно верном для всех ситуаций стиле. Другим отличием модели является то, что она переносит упор в описании стилей с расположения лидера по отношению к работникам и работе на само лидерское поведение.

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения орга­низационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассмат­ривается как наличие определенного набора качеств, приписывае­мых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой - лидерство  это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип уп­равленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффектив­ном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер - после­дователи», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Рассмотренные выше традиционные и ситуационные концепции лидерства в своей основе имеют предположение, заключающееся в том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть измере­ны и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. Традиционные и ситуационные подходы делают односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Возникает потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства.

Список использованной литературы

1.      Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2004.

2.      Герчикова 3 В Менеджмент.  М.: Проспект, 2006.

3.      Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 1993.

4.      Зайцева О.А., Радугин А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 2005.

5.      Кузнецов Ю. В., Подлесных В. П. Основы менеджмента.  СПб.: Олдис, 2004.

6.      Менеджмент. /Под ред. М.М. Максимцова и А. В. Игнатьевой.  М.: ЮНИТИ, 2006.

7.      Мескон М. и др. Основы менеджмента.  М., 1995.

8.      Основы менеджмента /Под ред. А. А. Радугина.  М.: Центр, 2005.

9.      Основы управления персоналом. /Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2005.

10. Управление организацией /Под ред. А. Д. Поршнева, 3. В. Румянцевой.  М.: Инфра-М, 2005.

11. Управление персоналом организации: Учебник. /Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999.

33

[1] Основы управления персоналом. /Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2010. - c.111.

[2] Кузнецов Ю. В., Подлесных В. П. Основы менеджмента. - СПб.: Олдис, 2008. - c.378.

[3] Кузнецов Ю. В., Подлесных В. П. Основы менеджмента. - СПб.: Олдис, 2008. - c.379.

[4] Герчикова 3 В Менеджмент. - М.: Проспект, 2006. - c.189.

[5] Управление персоналом организации: Учебник. /Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2009. - c.81.

[6] Управление персоналом организации: Учебник. /Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2009. - c.52.

[7] Управление персоналом организации: Учебник. /Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2009. - c.38.

[8] Менеджмент. /Под ред. М.М. Максимцова и А. В. Игнатьевой. - М.: ЮНИТИ, 2006. - c.76.

[9] Зайцева О.А., Радугин А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 2010. - c.137.

[10] Основы управления персоналом. /Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2010. - c.113.

[11] Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 2007. - c.184.

[12] Герчикова 3 В Менеджмент. - М.: Проспект, 2006. - c.182.

[13] Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2008. - c.220.

[14] Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 2007. - c.163.

[15] Кузнецов Ю. В., Подлесных В. П. Основы менеджмента. - СПб.: Олдис, 2008. - c.383.

[16] Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2008. - c.238.

[17] Управление персоналом организации: Учебник. /Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2009. - c.77.

[18] Управление организацией /Под ред. А. Д. Поршнева, 3. В. Румянцевой. - М.: Инфра-М, 2010. - c.62.