Концепции ситуационного лидерства

Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельст­вуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения.[11]

Вместе с тем поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает многочисленные трактовки, что резко усложняет их практическую апробацию. По этим причинам, в частности, концеп­ции лидерского поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффектив­ность, производительность и удовлетворенность.

31

ГЛАВА2. КОНЦЕПЦИИ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рас­смотреть лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных пере­менных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное пове­дение лидера и последствия этого поведения.

2.1. Континиум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта

В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздей­ствия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рис. 5 показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернати­вами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе.

Рис 5. Континиум лидерского поведения

Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями ос­новано на предположениях лидера об источниках его власти и при­роде человека. Демократ полагает, что власть ему дается последова­телями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают спо­собностью к самоуправлению и творческой работе в условиях пра­вильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе (организации) и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность учас­тия в управлении, во втором - цели, средства и политику определя­ет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя край­ностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.[12]

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями учета всех возможных взаимодействий между лидером, пос­ледователями и ситуацией при установлении причинно-следствен­ных связей в отношениях лидерства. Так, развитие процессов ин­тернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участ­ников этих процессов сломали традиционные представления об уп­равлении и сделали переход к отношениям лидерства еще более трудным.

2.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера

Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуа­ционного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуацион­ные переменные, дающие возможность определить степень благо­приятности или контролируемости ситуации для определенного ли­дерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предло­жил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалль­ной шкалы приводится ниже.[13]

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не ме­няется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяет­ся в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

Отношения «лидер - последователи». Данная переменная отра­жает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к ли­деру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. При­няв лидера, последователи будут делать все возможное для достиже­ния поставленных им целей.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уро­вень структурированности решаемых группой проблем или выпол­няемых ею заданий и измеряется посредством следующих составля­ющих:[14]

- ясность цели - степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

- множественность средств по достижению цели - степень воз­можности использования различных способов и путей достиже­ния цели;

- обоснованность решения - степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или резуль­татами.

- специфичность решения - степень возможности принятия альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содер­жит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностная власть. Рассматриваемая переменная отражает уро­вень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимае­мой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

На рис. 6 приведена принципиальная схема взаимодействия лидерского стиля с ситуационными переменными.

Рис. 6. Переменные ситуационной модели Фидлера

Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкрет­ному используемому стилю определяется через три ранее рассмот­ренные переменные: уровень отношений, структурированность ра­боты и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.[15]

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 7), наглядно описы­вающих модель Фидлера. Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наиболь­шего благоприятствования 1-3, а также - при наименее благопри­ятных условиях 8. Объясняется это, например, тем, что, будучи мо­тивированными в основном на выпонение работы (задания), они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во вни­мание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в вы­полнении работы (задания). Таким образом возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отноше­ний с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремить­ся к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

Рис. 7. Континиум ситуационной модели лидерства Фидлера

На рис. 7 также показаны ситуации, в которых лидер с высо­ким НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в усло­виях умеренной благоприятности (ситуации 4 - 7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют струк­турированное задание, но в то же время имеют наилучшие отноше­ния с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая си­туация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэ­тому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый отно­сится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномер­ном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об от­носительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отно­шения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях.[16]

Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководите­ля в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуа­цией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Подобные меры рассмотрены ниже:

Изменение уровня отношений с подчиненными:

1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с под­чиненными (обед, спорт и т.д.);

2. Подобрать нужных себе людей;

3. Выявить наставников к тем, в ком не уверены;

4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов.

Изменение уровня структурированности работы.

В случае желания иметь менее структурированную работу:

1. Напроситься на трудное и необычное задание;

2. Передать часть решений по работе подчиненным.

В случае желания иметь более структурированную работу:

1. Заручиться инструкциями свыше;

2. Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы.

Изменение уровня позиционной власти в организации

В сторону повышения:

1. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто;

2. Обеспечить получение информации последователями только через Вас.

В сторону понижения:

1. Призвать подчиненных к участию в управлении;

2. Делегировать часть власти заместителям и помощникам.

Модель дает основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности ли­дера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благо­приятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

2.3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Данная модель, равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость по­следователей, которая определяется степенью наличия у людей спо­собностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зре­лость включает две составляющие. Первая составляющая - профес­сиональная - это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последо­ватель не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляю­щая - психологическая зрелость - соответствует желанию выпол­нять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутрен­не замотивированы.[17]