Концепции ситуационного лидерства

Более поздние исследования также подтвердили факт, что демо­кратический стиль не всегда является наиболее продуктивным. Так, исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто взаимодействовал с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с авторитарным лидером. В конечном счете так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.

Исследования Университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоен­ный период в области лидерского поведения. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отно­шений в группе: определение ролей, установление коммуникацион­ных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уро­вень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармо­ния, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.[7]

В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, вначале удалось установить, что лидеры, поведение которых харак­теризуется одновременно наличием двух переменных, более эффек­тивны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характери­зовалось только одной из них. Позже были получены данные, свиде­тельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели про­фессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время при­знавалась верной гипотеза, утверждавшая, что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис. 1) формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочислен­ные тестирования давали очень разные результаты. При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного ли­дерства, применимого в любых условиях. В то же время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях:

- сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов;

- задание удовлетворяет работников;

- работники зависят от лидера в получении информации и указа­ний о том, как делать работу;

- работники психологически подготовлены быть полностью ин­структированными лидером;

- соблюдается эффективный масштаб управляемости.

Рис.1. Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета штата Огайо

Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда:[8]

- задания являются рутинными и непривлекательными для ра­ботников;

- работники предрасположены и готовы к участию в управлении;

- работники должны сами научиться чему-то;

- работники чувствуют, что их участие в принятии решений вли­яет на уровень выполнения работы;

- не существует значительных различий в статусе между лидером

и работниками.

Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов;

- организационная культура;

- используемая технология;

- ожидания от использования определенного стиля руководства;

- моральная удовлетворенность от работы с руководителем опре­деленного стиля.

Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо. Результаты исследований Мичиганского университета позво­лили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

- имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и разви­тию хороших отношений с ними;

- использует групповой, а не индивидуальный подход к управле­нию работниками;

- устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Позже эти выводы были положены в основу концепции, разра­ботанной Ренсисом Ликертом и получившей название «Системы управления 1,2, 3 и 4». Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета, тем не менее, под­водило к выводу о том, что условием эффективного лидерства яв­ляется оказание поддержки работникам и привлечение их к при­нятию решений.

Основываясь на подходе Мичиганского университета, Ренсис Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, ис­пользуемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что пос­ледние уделяют основное внимание человеческому фактору и стара­ются развивать групповой подход к выполнению работы по достиже­нию целей. Им были выделены две категории лидеров (рис. 2):

- лидеры, ориентированные на работников;

- лидеры, ориентированные на работу.

Рис. 2. Ориентация лидеров и производственные результаты

Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1, 2, 3 и 4 (табл. 3). Система 1 представляет собой ориентированный на вы­полнение задания, сильно структурированный авторитарный лидер­ский стиль. В противоположность система 4 - это стиль, ориенти­рованный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются как бы промеж­уточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основ­ным положениям теории «X» и теории «Y» Дугласа МакГрегора.[9]

На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяю­щий определять стили руководства и управленческую культуру. Со­гласно полученным на основе вопросника результатам, эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже - к систе­ме 1. Однако на практике следование стилю, соответствующему сис­теме 4, оказалось далеко не простым делом. Не многие организации использовали этот стиль. Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.

Таблица 3.

Примеры содержания систем управления 1, 2, 3 и 4 Ликерта

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих сти­лей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно вер­ный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонталь­ной оси - интерес к производству и на вертикальной оси - интерес к людям. Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интере­са связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей (рис. 3).

Рис 3. Управленческая сетка Блейка и Моутон

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило ги­потезу основателей модели о том, что независимо от ситуации, стиль 9,9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую попу­лярность у менеджеров. Она используется ими для выработки луч­шего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в определен­ной мере может потребоваться обучение по большинству из указан­ных направлений. Стиль 1,1 вызывает сомнения в возможности из­менить поведение менеджера, в том числе и через обучение.[10]

Концепция «вознаграждения и наказания» лидерского поведе­ния основана на положениях теории о закреплении поведения. В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет че­тыре типа лидерского поведения в зависимости от применения воз­награждения или наказания (рис.4).

Рис 4. Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполне­ния работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетво­рения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отража­ется на качестве работы и удовлетворенности работника.

Поскольку вышерассмотренные концепции лидерского поведе­ния так или иначе предполагают наличие формального лидерства при любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались вопросом: могут ли существовать ситуации, когда не требуется пове­дения лидерского типа? Так, С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных или так называемых замени­телей лидерства, имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовле­творенность. Например, подчиненный, имеющий большой опыт ра­боты, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве. Лидер-структуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны неза­висимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера.

Различные заменители лидерства и их связь с необходимостью использования того или иного стиля руководства показаны в табл. 4.

Таблица 4.

Заменители лидерства